Файл: Управление организационными изменениями (Подходы к изменениям в организации).pdf

- должен вести книгу, составлять отчетность и

осуществлять с денежными средствами и бумагами.

2.4. Осуществление на ООО «» по модели метода управления и изменениями, TPS

Проектирование изменений в «Апельсин»

Как , ООО «Апельсин» выход на рынки и удерживать позиции. Не важным является конкурентоспособности и закрепление современного имиджа.

этом личные работников и общее компании, задаваемое руководством отличаются.

К эффективности относятся видение, здесь добиться, чтобы включало эмоциональную с компанией и осознание компании, как целей. Ключевые играет система и обучения персонала. факторы успеха и компании совпадают - уровень сотрудников, моральные качества. результативности являются кадров, мотивированность и уровень выполнения заданий. Целевые - это количественные показателей, на желает выйти в процессе изменений, есть намеченные объема продаж и .

Личное видение сотрудника отражает , которых он достичь в краткосрочной .

Компании необходимо того, чтобы

взаимосвязь личной и эффективности и общее совпадало с видением .

Сотрудники же реализовать свои , повысить квалификацию. И стремления можно труда объединить в видение. Происходит видения в ходе или коллективного , согласование личных и показателей эффективности.

целью для «Апельсин» и ее является повышение предприятия, за увеличения продаж, творческим подходом к и управлению в организации стороны ее .

Личные и организационные при этом взаимодействуют: сотрудники в самореализации, кадровом , увеличении заработной , благополучия и социального . Руководство же желает увеличить продаж, максимально спрос и пожелания , создают хорошие для творческого сотрудников, которые могли вернуть продукции, а тем повысить конкурентоспособность , упрочить ее положение на рынке и вывести международный рынок.

деятельности персонала и должны соответствовать называемым критериям . Задачи должны :

• конкретными (specific)
• (measurable)
• достижимыми ()
• нацеливающими на (result-oriented)
• к определенному времени (-specific).

Анкетирование по SMART- дает возможность реальные цели, могут достичь и организация в целом.

сформулированные (S) цели лидерских позиции и увеличения ее , а также цели самосовершенствования персонала в обучения.

Цели (M), так как конкретные размеры объемов продаж и продукции, индекс покупателей и персонала.

поставленные (А) цели , они не привести к

стрессам в , а наоборот реализовать

высокообразованных работников.

цели ориентированы результат (R), а не их исполнение.

цели отводится срок (Т), например для совмещения и общего видения продолжаться месяц.

стратегических целей согласовано с возможными их достижения и компании - таблица 12.

12

Определение стратегических ООО «Апельсин»

установления цели произвести анализ перспектив изменений основе модели – таблицы 13-15.

Таблица 13

целевых перспектив - финансы

Каждая поставленных целей с точки зрения факторов: политических, , социальных и технологических.

К относятся законодательство на рынке, правительственная политика, контроль и влияние государства и пр. Среди экономических можно отметить: экономическую ситуация и тенденции, уровень инфляции, налогообложение, платежеспособный спрос и многое др.

Таблица 14

Анализ целевых перспектив изменений - внутренние процессы

Таблица 15

Анализ целевых перспектив изменений – обучение

В числе социокультурных тенденций, способных повлиять на цели изменений – демография, структура доходов и расходов, базовые ценности, мода, потребительские предпочтения и др.

Таблица 16

Проверка осуществимости целей изменений с помощью PEST-анализа

К технологическим факторам принадлежат развитие конкурентных технологий, финансирование исследований, замещающие технологии, информация, коммуникации. Проанализировав данные PEST-анализа в таблице 9, можно убедиться, что все перспективы осуществимы, небольшие проблемы макросреды заключаются в нестабильности экономики, вызванной мировым финансовым кризисом, последствия которого будут еще напоминать о себе.

При сопоставлении всех данных, можно увидеть, что все цели имеют значительный потенциал и преимущества, в то время как угрозы и недостатки либо отсутствуют, либо маловероятны. Но их нужно учитывать при внедрении изменений. Таким образом, можно прийти к выводу, что изменения в организации целесообразны и осуществимы.

Планирование изменений в ООО «Апельсин»

Прежде чем приступить к планированию изменений выбираются ключевые показателя для оценки их эффективности. Они могут быть двух моделей CFS и KPI.

KPI – ключевые показатели эффективности. CFS – характеризует внешнюю или внутреннюю среду компании, а KPI исчисляемый показатель с точки зрения эффективности CFS. Во внутренней среде ООО «Апельсин» должны произойти изменения, влияющие на организацию производства и управления, но главным образом на изменение организационной культуры и личного видения сотрудников. Во внешней среде желаема удовлетворенность клиентов, закрепление лидерских позиций и выход на международный рынок. Исходя из этого, в качестве показателей эффективности КРI изменений мы изберем: объем продаж в млн. рублей, прирост продаж в %, индекс удовлетворенности клиентов в баллах, индекс удовлетворенности сотрудников, число внедренных рацпредложений за месяц, экономическую эффективность рацпредложений в % отношении.

После того, как определили цели изменений и подтвердили возможность их внедрения нужно произвести перевод целей изменения в задачи (модель МВО). Когда задачи сформированы, производится их перевод в управленческие технические задания (УТЗ). На основе полученных технических заданий составляется план изменений (по стратегическим инициативам).

Прогноз затрат на изменения производится в несколько этапов.

1. Определение цены единицы затрат, то есть преобразование стандартной цены ресурса в цену единицы фактора затрат.

2. Определение цены одной цели рассчитывается как суммирование затрат ресурсов в денежной форме. Для этого определяется расход ресурсов на единицу вида деятельности, после чего натуральные показатели перемножаются на цены факторов затрат.

3. Определение цены единицы объекта затрат. Для объекта затрат также определяются натуральные измерители.

Проведение изменений в ООО «Апельсин»

На основе теоретических и практических данных в компании ООО «Апельсин» была избрана модель интегрального метода управления развитием и изменениями, TPS Рамперсада. Тактика определяется как совокупность средств и приемов для достижения намеченной цели.

После определения метода и тактики изменений создаются структуры и процедуры для проведения изменений. Для этого формируются координирующие группы качества (quality steering group QSG).

Координирующие группы качества (quality steering group QSG), были созданы в компании на различных уровнях: на уровне руководства и структурных подразделений .

В группу качества на уровне компании вошли члены совета директоров и топ-менеджеры. Именно эти группы в дальнейшем указали на проблемы, влиявшие на качество процесса улучшений.

В координирующей группе качества на уровне руководства компании менеджером по TQM был назначен ведущий менеджер предприятия. Он принял решение о создании кружков улучшения, помимо официальных групп улучшения.

Ключевыми агентами (проводниками) изменений являются те, кто непосредственно исполняет задачи плана изменений и контролирует их.

При этом в процесс внедрения изменений вовлекаются все сотрудники организации, так как они должны сформировать новое видение компании, развить свои творческие способности и эмоциональную привязанность к компании. Затем было исследовано силовое поле организации, то есть баланс тех сил, которые способствуют и которые противоречат процессу внесения изменений.

Первые шаги по внедрению изменений проводились согласовано, всеми сотрудниками компании сразу после утверждения их плана и эффект проверялся в кратчайшие сроки.

Сопротивление персонала способно серьезно повлиять на процесс улучшений. Сотрудники, отвечающие за непосредственные изменения в технологическом процессе и маркетинговые инновации, прошли курсы повышения квалификации, посетили тренинги и семинары, а другие работники прошли общие тренинги, закрепившие навыки командной деятельности.

Так была достигнута общность совершенствования, развития и обучения, что подтвердилось на практике в результате проверки внедрения изменений уже через полгода.

Затем компания приступила к непосредственному исполнению заданий изменений. В первую очередь началось формирование культуры организации.