Файл: Роль мотивации в поведении организации ООО «Кредо».pdf

Таким образом, анализируя основные моменты, связанные с заработной платой сотрудников компании, можно сказать, что заработная плата, точнее ее размер, находится в прямой зависимости от индивидуальной работы каждого отдельного сотрудника. То есть чем продуктивнее и добросовестнее будет труд работника, тем больше будет его материальное поощрение со стороны руководителя и соответственно больше заработная плата, что, безусловно, стимулирует работника к увеличению производительности своего труда и улучшению качественных показателей выполнения работником своих обязанностей. В данном случае необходимо отметить тот факт, что помимо методов поощрения сотрудников, по распоряжению руководителя работник по итогам работы может быть, и лишен части своего дохода за счет уменьшения доплат, надбавок, премий, если работником совершенны проступки, повлекшие удержания. Данный нюанс также отражен в Положении об окладе труда работников компании.

Необходимо также отметить тот факт, что на территории административного здания компании создана комната отдыха для работников административного подразделения компании, а на территории производственных цехов есть несколько комнат отдыха для работников производственного участка и цехов. Также компания периодически устаивает корпоративные выезды с целью укрепления корпоративного духа компании и сплочения коллектива. Проводятся различные тематические праздники. Таким образом, можно говорить об активном использовании в управлении персоналом компании методов социально-психологического стимулирования.

Для того, насколько персонал ООО «Кредо» удовлетворен применяемыми методами мотивации, проведено анкетирование. Анкета представлена в Приложении 1. В анкетировании приняло участие 200 работников предприятия, то есть 20 % от общей численности персонала. Результаты исследования представлены в таблице 6.

Исследование показало, что большинство работников - 65% не совсем удовлетворены своей работой. Достаточно большое число работников не удовлетворены размером оплаты труда – 38,5%, у ряда работников неудовлетворенность трудом связана с тем, что работа, по их мнению, не интересная 9,9%. В полной мере реализуют свои способности на работе лишь 32 % работников. В ходе анкетирования выявлено, что 29 % работников объяснили неполную реализацию своих способностей отсутствием связи между размером оплаты труда и результатами работы.

Таблица 6

Результаты исследования мотивации персонала^[26]

Низкий оклад как причина неполной реализации способностей была отмечена значительно меньшей частью опрошенных – всего 9%. Проведенное исследование о привлекательности работы показало, что возможность творчески работать выделило 38 % опрошенных работников. В таблице 7 обозначены составляющие привлекательности служебной деятельности (исключая получение заработной платы). Из таблицы 7 видно, что, не учитывая заработную плату, наиболее важными факторами, обуславливающими привлекательность служебной деятельности, являются: возможность реализовать себя в данной области (50,5 % работников), возможность общения с людьми (47,3 %), возможность творчески работать (38 %).

Таблица 7

Привлекательность деятельности на предприятии^[27]

Для выявления, какие методы мотивации персонала в ООО «Кредо» являются наиболее действенными, проведен опрос персонала (анкета представлена в Приложении 2). На вопросы отвечали 150 рядовых работников и 20 руководителей. Результаты анкетирования представлены в таблице 8.

Таблица 8

Результаты исследования эффективности системы мотивации

персонала^[28]

Продолжение таблицы 8

По данным таблицы 11 видно, что подавляющее большинство руководителей (70 %) и все рядовые работники считают, что применять нужно тот метод мотивации, который является наиболее действенный. Действующую систему мотивации 70 % руководителей оценивают как систему среднего уровня. Среди рядовых работников общая оценка системы мотивации на предприятии ниже: 43 % считают, что действующая система мотивации находится на низком уровне (среди руководителей таких работников 30 %). Более половины (59 %) рядовых работников считают, что руководство не принимает никаких действий, чтобы повысить мотивацию сотрудников. Только 41% рядовых сотрудников отмечают, что руководство принимает определенные действия для мотивации персонала, однако 10% рядовых работников считают, что предпринятые действия эффекта не имели, а 5% - что действия руководства только понизили мотивацию сотрудников. В свою очередь руководство оценивает действия по повышению мотивации более высокого: 45 % считают эти действия успешными.

Большинство работников предприятия отмечают такие методы мотивации, как повышение заработной платы и мероприятия по сплочению коллектива. В то же время лишь 14 % рядовых работников считают, что заработная плата привязана к результатам труда (среди руководителей таких работников 25 %). Низкий уровень оценки получило и использование такого метода мотивации труда как создание возможностей карьерного роста: лишь 7 % рядовых работников считают, что на предприятии такая возможность существует. Следует отметить, что кадровый резерв на предприятии отсутствует, планы развития карьеры не разрабатываются. Низкую оценку получил и такой метод немонетарной мотивации как устная похвала – лишь 10 % рядовых сотрудников считают, что данный метод эффективно используется. Здесь следует отметить, что по руководителям процент положительной оценки применения похвалы как метода мотивации составляет 50 %. Таким образом, можно сделать вывод, что используемые руководством предприятия устные формы выражения положительной оценки сотрудников не являются эффективными, так как они не воспринимаются сотрудника в должной степени.

Выявление наиболее действенных методов мотивации показало, что лидирует с огромным отрывом повышение величины заработной платы (положительно ответили 97 % рядовых работников и 100 % руководителей). На втором месте - создание возможности карьерного и профессионального роста – данный фактор мотивации важен для 75 % руководителе и 57 % рядовых работников. В качестве эффективных форм мотивации сотрудники предприятия называют компенсационные пакеты (социальные гарантии): данный фактор отмечают 50 % руководителей и 57 % рядовых работников.

Анализ деятельности предприятия показывает, что на предприятии никаких мероприятии по улучшению положения и поиску внутрипроизводственных резервов стимулирования в последнее время не проводится. Применяются несовершенные методы управления, которые распределения и экономического стимулирования гасят заинтересованность в полном использовании фактически имеющихся резервов, у работников нет заинтересованности в повышении эффективности производства. Низкая эффективность внутрипроизводственных отношений обусловлена также тем, что:

• инициатива и предприимчивость цехов не поощряются, а часто, наоборот пресекаются;
• фонд экономического стимулирования в цехах не образуется, а выделяется им из централизованных источников;
• цеха не несут экономической ответственности за эффективность использования производственных фондов, трудовых и материальных ресурсов.

Слабыми основными сторонами существующей системы стимулирования труда работников ООО «Кредо» также являются следующие аспекты:

• в основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность;
• в некоторых случаях используется повременная оплата труда, притом, что в конечном итоге важен количественный результат. Это также приводит к значительному снижению производительности труда;
• оперативным управлением производственного подразделения занимаются люди, не имеющие специального образования для осуществления данного вида деятельности.

Недостатки системы стимулирования персонала предприятия наиболее явно проявляются в периоды максимального спроса на продукцию предприятия. В данные периоды коллектив предприятия не может обеспечить выпуска продукции в нужном объеме, так как руководству привлечь сотрудников к сверхурочной работе на добровольных началах не удается, а поиск новых сотрудников для работы на непостоянной основе не представляется рациональным. Соответственно максимального запуска возможных производственных мощностей у предприятия не осуществляется. Эффективное стимулирование заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия возможно лишь при эффективной корректировке системы мотивации персонала.

Целью управления сложившейся экономической ситуацией должно стать, прежде всего, увеличение заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия для извлечения максимальной прибыли в периоды значительного увеличения емкости рынка. Для достижения нужного эффекта необходимо изменить сложившуюся систему мотивации персонала путем развития имеющихся и внедрения новых форм морального и материального стимулирования путем административных, экономических и социально-психологических методов управления.