Файл: Организация управления стоимостью проекта (Основные понятия управления стоимостью проекта).pdf

4. Выбор наиболее оптимального решения. Следует определить, каким условиям должно отвечать принятое решение и на основе проведенного анализа (шаг 3) выбрать наиболее оптимальный из выработанных вариантов.

5. О принятом решении должны быть уведомлены все члены команды проекта. Кроме того, часто решение подлежит согласованию с заказчиком.

6. Выполнение принятого решения. Весь спектр возможных вариантов решения, реакций отклонения от хода можно систематизировать в пять групп. Пересмотр стоимости проекта. Данная группа решений может касаться привлечения в проект дополнительных ресурсов, увеличения объемов работ. Как правило, данный подход используют в случае, если запланированный срок исполнения проекта является критическим. Например, проект заключается в организации и проведении научной конференции, сроки которой определены и оглашены. В этом случае срок открытия конференции является критической величиной, и для устранения возникших временных задержек может быть принято решение о привлечении дополнительных людей к ее подготовке^[9].

Изменение сроков выполнения проекта. Данная группа решений целесообразна, когда существуют жесткие ограничения стоимости проекта. Изменение содержания проекта. В этом случае пересмотру подлежат объемы выполняемых работ.

Выработка альтернативного решения. Решения этой группы исключают изменение основных параметров проекта: стоимости, сроков, качества, содержания – и поэтому являются наиболее оптимальными. Кто-либо из участников проекта - заказчик, команда проекта или третья сторона могут инициировать запросы на изменение. Любые из этих вопросов на функциональную модификацию должны пройти через процесс контроля реализации изменений. Без такого контроля менеджеру проекта будет трудно контролировать исполнение работ оставшейся части проекта.

В достаточно общем виде данный процесс должен регламентировать прохождение изменений через пять основных стадий:

1. Описание. На начальной стадии необходимо уяснить и описать предлагаемое изменение. Предложение документируется и обсуждается.

2. Оценка. Вторая стадия предусматривает полномасштабный анализ влияния предлагаемого изменения. Для этого производится сбор и согласование всей информации, необходимой для оценки последствий данного изменения. Результаты исследования документируются и обсуждаются.

3. Одобрение. Рассматриваются результаты исследований, и принимается решение: одобрить изменение, отказать, отложить. Если принято решение отложить реализацию изменения, то необходимо провести дополнительные исследования и расчеты. Если принимается положительное решение, то утверждаются исполнители и выделяются средства на проведение изменения. Принятые решения документируются.

4. Реализация. Изменение вносится в план проекта и реализуется.

5. Подтверждение исполнения. Контроль корректного и полного выполнения работ в рамках изменения. В случае положительного результата изменение снимается с контроля.

6 Прекращение проекта. После внесения необходимых корректировок этапы цикла выполнения проекта начинаются заново^[10].

Планирование, выполнение работ, контроль, анализ и внесение корректировок производятся на протяжении всей фазы реализации проекта.

Таким образом, основной целью контроля проекта является обеспечение выполнения плановых показателей и повышение эффективности функций контроля проекта.

Содержание контроля проекта состоит в определении результатов деятельности на основе оценки и документирования фактических показателей выполнения работ и сравнения их с плановыми показателями. Система контроля проекта представляет собой часть общей системы управления проектом, между элементами (подсистемами) которой имеются обратные связи и возможность изменения ранее заданных показателей^[11].

2. Организация управления стоимостью проекта

2.1. Оценка стоимости проекта

Нынешняя практика реализации проектов уделяет внимание своевременности завершения работ и ввода объекта в эксплуатацию. Есть ряд проектов для развития страны в которых предотвращение срыва сроков очень важно. Например, олимпийские объекты в Сочи было необходимо завершить и сдать в эксплуатацию перед Олимпийскими играми, футбольные стадионы нужно было построить до чемпионата мира в 2018 году и т. д.

Ввод этих объектов в эксплуатацию позже утвержденной даты (крайний срок) приводит не только к резкому снижению эффективности проекта, но и зачастую поражения цели осуществления проектов и может привести к краху программы, который включает в себя проект.

Поэтому при работе с важными проектами, необходимо обратить внимание не только на составление и оптимизацию календарного плана реализации проекта, а также формирование эффективной системы мониторинга, контроля и управления ущерба от продолжительности проекта.

Основными объектами исследования являются проекты, которые срыв графика приводит к серьезной катастрофе вытекающие последствия^[12].

Однако совместный контроль двух важнейших параметров (времени и стоимости) может быть осуществлен по методу управления заработанной стоимостью. Основные принципы этого метода были известны и используется в промышленно-развитых странах в конце 80-х годов. В начале 90-х годов ВВС США впервые официально использовало концепцию заработанной стоимости при разработке и реализации уникального проекта «Minute Man Missile». В связи с успехом применения данного метода была введена в действие практика управления проектами и была законодательно закреплена в США как обязательная для реализации проекты.

В настоящее время нет необходимости использовать метод освоенного объема как российской, так и в зарубежной практике управлении проектами. Этими специалистами в области применения метода заработанной стоимость управления являются как К. Флемминг, так и Д. Коппельман. По их мнению, причинами неиспользования метода являются:

метод управления заработанной стоимостью не всегда и не для всех понятен и может быть трудным
метод управления заработанной стоимостью первоначально должен был использоваться только для больших систем и проектов, таких в США только 1 % проектов используют этот метод, и, в общем, эти проекты включают в себя главные системы управления.
метод управления заработанной стоимостью подробно описывает текущее состояние проекта (что не всегда удовлетворительно), а руководство не хочет знать все негативное информация.

В связи с состоянием этого метода в России был проведен опрос среди специалистов по управлению проектами. Респонденты должны были указать причины отказа от использования метода. Лидером ответов были причиной, связанной со сложностью связи систем учета и календаря планирование^[13].

Кроме того, были выдвинуты следующие причины:

отсутствие информации о практическом
применение метода освоенного объема и отсутствие уважительных причин для использования этого способов контроля проекта.

Однако, основной причиной для отказа от использования метода освоенного объема на практике - это невозможность прямого применения к временному контролю проекта. Клиента, прежде всего, интересует проект должен быть завершен по графику, то есть ключевая информация-сколько дней занимает выполнение работ отстает от графика (или впереди него), и с помощью этого метода можно определить отставание в только в денежном выражении.

2.2. Контроль времени выполнения проекта

Поэтому необходимо разработать практические методы и алгоритмы применения этого метода в контроле времени.

Метод управления заработанной стоимостью управляет двумя важными параметрами проекта. Эти параметры-время и стоимость. Прогноз окончательной продолжительности и стоимости проекта можно получить на выявлении тенденции^[14].

Основными показателями метода освоенного объема являются:

АС-Фактическая стоимость.

PV-плановое значение.

ЭВ – стоимость.

На рисунке 2 видно графическое изображение метода управления заработанной стоимостью.

Рис.2 - Графическое изображение метода управления заработанной стоимостью

Плановое значение графически представляет собой s-образную кривую. Это кривая планового распределения себестоимости (стоимости) в расписание от начала до конца работы (проекта).

Кривая AC показывает фактические деньги, потраченные на выполнение работ (проекта) с начала до фактической даты.

Третий кривая EV показывает деньги, которые должны быть потрачены, если фактически выполненная стоимость работы (проекта) оплачивается согласно плану^[15].

График показывает отклонение времени, стоимости и продолжительности. Отклонение формы кривой от PV имеет отклонение по затратам (CV), определяется по формуле:

CV=EV-AC ,

где CV – стоимость отклонений;

EV – сметной стоимости (освоенного объема);

АС – фактическая себестоимость.

Если CV > 0, то есть экономия бюджета, а если CV < 0 – перерасход средств [20].

Отклонение кривой EV от PV имеет дисперсию графика (SV), но выражено в денежными единицами, то есть разница между стоимостью выполненных и запланированных работ, определяется по формуле:

SV=EV-PV

где SV – отклонение графика;

EV – заработанная стоимость;

PV-плановая стоимость [20].

Если SV > 0 – работы опережают план, а если SV < 0-работы отстают [20].

Эти два отклонения можно вычислить с помощью формул и увидеть графически. Но отклонение длительность (ТV – дисперсия времени) определяется только графически (Рис. 3).

Также вводятся относительные показатели. Индекс эффективности затрат рассчитывается как отношение стоимость выполненных работ (EV) до фактической стоимости (AC) и график выполнения Индекс рассчитывается как соотношение стоимости к стоимости, которая должна проводиться в соответствии с графиком.

Если CPI > 1, то есть экономия бюджета, а если CPI < 1 – перерасход средств.

Точно так же, если SPI > 1 – то работы впереди график, а если SPI < 1 – то работы отстают.

Также оценка времени на завершении (Teac) может быть определена на основе отклонения в продолжительность. Также на графике показаны плановые параметры проекта: плановый бюджет проекта названный бюджет по завершении (BAC) и запланированная продолжительность проекта названный график на завершение (SAC).

Соблюдение установленных сроков важно при реализации строительных проектов.

Объекты несвоевременного завершения работ могут означать провал проекта. Метод заработка управление стоимостью, используемое для контроля затрат, не может непосредственно использоваться для контроля времени проекта. К этому времени метод определения отставания в графике может быть графически и в денежном выражении, но клиенту важно знать, что отставание в днях. Переход от параметров стоимости к параметрам времени невозможны, потому что они имеют фундаментальное различие: окончательный бюджет для завершения проекта включает в себя стоимость всех работ и сроки реализации проекта определяется критической длиной пути, а не суммой времени выполнения всех работ.

Также временные отклонения индикаторов SV и SPI при завершении проекта с задержкой не указывают^[16].

Эта задача метода управления заработанной стоимостью была рассмотрена в работах Уолта, Липке, разработавшему «Earned Schedule Concept», используя временные параметры. Суть этот метода заключается в поиске времени, в течение которого EV будет равен PV.

Индикатор АС вводится и названный заработанный график. Оно может быть определено графически (Рис. 2) и алгебраически по формуле:

ES=C+I,

где ES-время, за которое EV будет равен PV;

C-количество периодов времени, за которые EV ≥ PV;

I – приращение, которое определяется линейной интерполяцией периода C + 1 по формуле:

где I – приращение;

EV – освоенного объема;

PV_C; PV_C+1 – плановые значения на границах времени период C + 1.