Файл: Организация управления стоимостью проекта (Основные понятия управления стоимостью проекта).pdf

Введение

Основными целями системы управления стоимостью проекта являются разработка общей политики, а также эффективных процедур и методов, позволяющих осуществить планирование и оперативный контроль над затратами проекта. Управление стоимостью проекта на основе затрат включает в себя процессы, обеспечивающие эффективное исполнение и завершение проекта в рамках утвержденного бюджета.

Основными процессами управления стоимостью проекта являются:

• планирование ресурсов — определение ресурсов (людей, оборудования, материалов) и их количеств, необходимых для выполнения работ проекта.
• оценка затрат — оценка стоимости ресурсов, необходимых для выполнения работ проекта.
• разработка бюджета — приложение стоимостных оценок к отдельным работам проекта.
• управление стоимостью на основе затрат— управление изменениями бюджета проекта.

Планирование ресурсов и оценка стоимости носят подготовительный характер, используются для оценки экономической целесообразности проекта и выполняются временной рабочей группой проекта на фазе инициации. Стоимостные оценки при этом могут выполняться на основе экспертных оценок, оценок по аналогам или параметрических оценок на основе действующих нормативов^[1].

Контроль реализации проекта является одной из важных частей управления стоимостью проектом, поскольку работа должна проходить по запланированному графику, чтобы программный продукт был успешен и прибылен.

Команда по контролю реализации проекта собирает данные по проведенной работе и используют для расчета прогресса выполнения работ проекта по показателям:

• время;
• стоимость;
• качество;
• организация проекта;
• содержание работ.

Таким образом, успешность проекта заключается не только в разрабатываемом программном продукте, но и в том на сколько проведенная работа соответствует запланированным итогам. В этом и заключается актуальность данной работы.

Цель данной работы является раскрыть понятие и охарактеризовать организацию управления стоимостью проекта.

На основании данной цели были предложены к решению следующие задачи:

• рассмотреть основные понятия управления стоимостью проекта;
• проанализировать организацию и управление стоимостью проекта.

---

1. Основные понятия управления стоимостью проекта

1.1. Основные принципы управления стоимостью проекта

Проект – это совокупность мероприятий, связанных с достижением запланированной цели, имеет уникальный и неповторяющийся характер. Такая необходимость возникает, при создании новых производственных мощностей или технологических процессов.

На предприятиях, ориентированных на выполнение работ в виде проектов, управление проектом представляет основную форму планирования и контроля текущей деятельности проекта. Реализация программного продукта - это этап разработки программного обеспечения организован в соответствии с моделями эволюционного типа жизненного цикла ПО.

Основные принципы управления стоимостью проекта.

Системность. Обеспечение необходимой информацией о затратах на всех стадиях стратегического управления проекта.

Дифференцированность. Применение разнообразных способов и методов в процессе формирования, контроля, регулирования.

Иерархичность. Обеспечение информацией о затратах всех уровней иерархии управления проекта.

Адекватность. Режим работы управления стоимости (затрат) проекта должен совпадать с режимом работы системы стратегического управления проекта и ее составных частей (подсистем).

Релевантность. Обеспечение менеджеров всех уровней управления только необходимой и достаточной информацией о затратах.

Надежность. Информация о затратах должна отражать реальный процесс работы организации в пространстве и времени.

Экономичность. Затраты на функционирование управления стоимости (затрат) должны быть достаточно минимальными.

Эффективность. Управление стоимости (затрат) должна содействовать достижению минимально необходимого уровня затрат и принятию наиболее эффективных стратегических управленческих решений^[2].

В рамках управления проектами управление стоимостью проекта на основе затрат и управление затратами проекта часто выступают как тождественные понятия. Управление стоимостью проекта на основе затрат включает в себя следующие процессы:

• оценку стоимости проекта;
• бюджетирование проекта, т.е. установление целевых показателей затрат на реализацию проекта;
• контроль затрат проекта, постоянной оценки фактических затрат, сравнения с ранее запланированными в бюджете и выработки мероприятий корректирующего и предупреждающего характера.

---

Основным документом, с помощью которого осуществляется управление стоимостью проекта на основе затрат, является бюджет. Бюджетом называется директивный документ, представляющий собой реестр планируемых расходов и доходов с распределением по статьям на соответствующий период времени. Бюджет является документом, определяющим ресурсные ограничения проекта, поэтому при управлении стоимостью на первый план выходит затратная составляющая, которую принято называть сметой проекта.

При разработке применяются экспериментирование и анализ, строятся прототипы, как целой системы, так и ее частей. Прототипы дают возможность глубже вникнуть в проблему и принять все необходимые проектные решения еще на ранних этапах проектирования. Такие решения могут затрагивать разные части системы: внутреннюю организацию, пользовательский интерфейс, разграничение доступа и т.д.

В результате этапа реализации появляется рабочая версия продукта. Контроль - слежение, учет, анализ и составление отчетов о фактическом выполнении и ходе инновационного проекта в сравнении с планом.

Первый шаг в процессе контроля хода проекта заключается в сборе и обработке данных по фактическому состоянию работ. Руководство обязано непрерывно следить за ходом выполнения проекта, определять степень завершенности работ исходя, из текущего состояния делать оценки параметров выполнения будущих работ. Для этого необходимо иметь эффективные обратные связи, дающие информацию о достигнутых результатах и затратах. Решения по данным вопросам зависят от задач анализа параметров проекта, периодичности проведения совещаний и выдачи заданий.

Детальность анализа в каждом конкретном случае определяется исходя из целей и критериев контроля проекта. Например, если основным приоритетом является своевременность выполнения работ, то методы контроля использования ресурсов и затрат можно задействовать в ограниченном виде^[3].

1.2. Аспекты реализации проекта

Руководители проектов отвечают за три аспекта реализации проекта: сроки, расходы и качество результата. В соответствии с принципом управления проектами считается, что эффективное управление сроками работ является ключевым. Если сроки выполнения проекта затягиваются, то вероятен перерасход средств и снижение качества работ.

Во всех методах управления работами по проектам основное внимание уделяется календарному планированию и контролю соблюдения календарного графика. Методы контроля предполагают, что проекты - сети событий и работ.

---

Работа в этих системах представляет собой любой элемент проекта, на выполнение которого требуется время и который может задержать начало выполнения работ. Причём работа может подразумевать выполнение реального действия, быть фиктивной - искусственно введённой для отображения связей.

При контроле хода работ по выполнению проекта таким стандартом является план работ, куда входят график, смета расходов и спецификации качества^[4].

Важным принципом оперативного управления реализацией проекта является, что для эффективного контроля за ходом работ нужен подробный план работ по проекту.

Ход работ по проекту контролируется путём организации периодических совещаний группы людей, работающих над выполнением проекта. Во время таких совещаний члены группы докладывают о состоянии дел по тем операциям, за выполнение которых они отвечают. Каждый отчёт о ходе работ должен содержать информацию о том, сколько времени требуется на завершение той или иной работы. Такое построение докладов нацелено на перспективу, в отличие от метода, когда сообщают данные о проценте выполнения работ. Информацию о ходе работ сопоставляют с графиком, чтобы определить, нет ли каких отклонений от календарного плана.

В случае запаздывания выполнения каких-либо операций рассматривают различные варианты вхождения в график, и одно из решений берётся за основу для реализации. Аналогичные методы применяются для выявления и корректировки отклонений от сметы или заданного качества.

Варианты мероприятий по корректировке возникшего отклонения необходимо оценить технической и организационной осуществимости, сметных и прочих возможностей. До окончания совещания необходимо выбрать для реализации из рассмотренных методов корректировки отклонения. Достоинства метода критического пути, как основы для руководства проектами, выходят за рамки предоставляемой количественной информации.

К числу решений, которые принимаются при этом, относятся:

• решения о том, какие именно операции требуются для выполнения проекта;
• какие ресурсы используются при выполнении операции;
• сколько времени должно занимать выполнение каждой операции; когда должна выполнятся каждая из операций^[5].

Соблюдение плана работ по проекту способствует участие членов группы, работающей над выполнением в процессе планирования, их понимание логики и принципов, на основе которых построен данный план. И, надо отметить, что метод критического пути весьма полезен при идентификации возникающих проблем и поиске возможных путей преодоления трудностей.

---

После получения контрольных данных необходимо провести их анализ с целью выявления отклонений проекта от заданного плана, с целью выявления возможных рисков^[6].

Необходимо помнить, что, на первый взгляд, небольшие отклонения могут иметь последствия. Безусловно, чем раньше выявлены отклонения в ходе реализации проекта, больше вероятность их минимизации.

Используемые методы контроля должны быть простыми и удобными. Необходимо соблюдать баланс между количеством времени, затраченным членами команды проекта на проведение мониторинга, составление отчетности и количеством, частотой данных, необходимых для результативного контроля.

Существует возможность сравнивать изменения в проекте с базовым планом. Базовый план используется для отслеживания изменений в проекте относительно утвержденного – базового плана и мониторинга хода выполнения проекта. Он содержит набор первоначальных ключевых оценок проекта. Одним из способов сравнения отклонения от первоначального плана является построение диаграммы Ганта (Рис. 1)^[7].

Рис. 1. Диаграмма Ганта.

Если по результатам контрольных процедур отклонений не выявлено, анализ выявленных отклонений позволяет сделать вывод, что такие отклонения не окажут влияния на ход реализации проекта, можно смело действовать с утвержденным планом. Если в ходе анализа выявлены существенные отклонения, которые могут повлиять на жизнеспособность и успешность проекта, то необходимо предпринимать регулирующие меры^[8].

Необходимо помнить, что в большинстве случаев реакция на отклонения не должна быть спонтанной. Спонтанные, беспорядочные действия приводят к проблемам и никак не способствуют выходу из неблагоприятной ситуации. Каждый руководитель проекта имеет в арсенале эффективный способ реагирования на проблемную ситуацию.

Наиболее интересным и эффективным представляется подход принятия решений, суть состоит в следующем:

1. Осознание проблемы, определение причин ее возникновения;

2. Выработка вариантов решения проблемы. К определению возможных вариантов решения необходимо привлечь членов команды, в ряде случаев и представителей заинтересованных сторон. На этом этапе можно использовать различные методы выработки решений: «мозговой штурм», совещание и др.

3. Проведение анализа вариантов решения. Идеальных решений, как правило, не бывает, каждое из них имеет свои плюсы и минусы. На этом этапе необходимо выявить положительные и отрицательные стороны выработанных вариантов, проанализировать возможные последствия каждого из вариантов.

---