Файл: Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением на примере .ООО «Финист-Мыловар»).pdf

Системами оплаты труда рабочих предприятия являются повременно-премиальная и сдельная.

Труд руководящих работников и специалистов фирмы оплачивается по повременно-премиальной системе. Каждому конкретному работнику размер оклада определяется администрацией фирмы в соответствии со штатным расписанием и не может быть ниже установленного федеральным законом минимального размера оплаты труда.

Администрация ООО «Финист — Мыловар» вправе вводить новые прогрессивные системы оплаты труда для отдельных категорий работников по согласованию с работниками.

Работа в сверхурочное время и выходные дни оплачивается согласно ст. 152 и ст.153 ТК РФ, работа в ночное время оплачивается согласно Ст. 154 ТК РФ, в повышенном размере 40%

Время внутрисменного простоя не по вине работодателя, оплачивается в размере не менее двух третей средней заработной платы работника.

Оплата труда работников производится за конечные результаты их труда.

Производится доплата, за вредные и тяжелые условия труда.

Инженерно-технический персонал все с высшем образованием. Предприятие централизованно проводит повышение квалификации, работники ООО «Финист – Мыловар принимают участие в семинарах.

На предприятии следят за соблюдением работников правил техники безопасности, проводят медицинские осмотры работников за счет предприятия. Все сотрудники застрахованы в страховой компании «АСКО».

На ООО «Финист — Мыловар» используются оптимальные формы и системы оплаты труда работников с минимальным количеством недостатков.

В настоящее время на ООО «Финист — Мыловар» единственным средством стимулирования труда являются различные модификации премий, которые выплачиваются по итогам работы, за самые высокие показатели в труде по соответствующей профессии, к юбилею, за добросовестное выполнение трудовых обязанностей. В качестве средства стимулирования труда основных рабочих можно рекомендовать: дифференцировать размер премии за различное качество работы, выплачивать премии только при полном выполнении сменного задания, ввести доплаты за совмещение профессий, расширение круга работ и т.д.

Проведем анализ мотивационной структуры работников. В особенности это касается управленческого состава, потому что именно для этой категории работников нередкой является ситуация, когда затраченные усилия по разработке новой компенсационной политики не только не усиливают мотивацию, но зачастую ослабляют ее. Новая или реформированная система компенсаций должна быть адекватна мотивационной структуре персонала.

---

При анализе мотивационной сферы работникам ООО «Финист — Мыловар» из десяти предложенных факторов, влияющих на их работу, было предложено выбрать два, которые они считают наиболее важными, и два фактора, которые они считают наименее важными.

Выделяются три фактора, которые работники ООО «Финист — Мыловар» считают наиболее важными для своей успешной работы: это деньги, льготы, стабильность, надежность, приобретение нового опыта и знаний; а также три фактора, которые наименее важны для работников: это возможности для карьеры, престижность компании и объем, сложность работы.

Таким образом, становится понятно, что люди идут на предприятие за деньгами, за опытом и в поисках стабильности и надежности. Опыт работы на предприятии высоко ценится как самими работниками, так и за его пределами.

Равнодушие работников к таким факторам, как возможность для карьеры указывает скорее не на отсутствие у них карьерных амбиций. А на то, что они не видят для себя возможности сделать карьеру на предприятии. Что касается такого фактора, как «объем и сложность работы», то тот факт, что он указывается как неважный, может говорить либо о незагруженности работников работой («где бы ни работать, лишь бы не работать»), либо о том, что потенциал работников не используется полностью, и их можно было бы загрузить работой, чтобы они оценили ее сложность и объем.

Также настораживает равнодушие работников к такому фактору, как «сложность поставленных задач» — это указывает на то, что сама задача (работа) не является для работников мотивирующим фактором.

Противоречива оценка работниками такого мотивационного фактора, как «близость к дому». Для 12-15% работников — это важный мотивационный фактор, в то время как для примерно такого же процента работников этот фактор не является важным.

В наибольшей степени работники удовлетворены морально-психологическим климатом в ООО «Финист – Мыловар» коллективе, который складывается из удовлетворенности как своим непосредственным руководителем, так и квалификацией своих подчиненных и коллег.

В качестве методов получения информации были использованы анкетирование и структурированное интервью.

Собеседование дало возможность более глубокого анализа представлений работников о факторах удовлетворенности трудом и собственных трудовых ценностях.

Таким образом, исходя из анализа существующей системы управления персоналом нами были выявлены ряд недостатков, а именно: невыполнение некоторых важных функций управления персоналом, несовершенство системы мотивации и стимулирования труда работников, мы рекомендуем разработать проект по совершенствованию системы управления персоналом ООО «Финист – Мыловар» .

---

2.3 Рекомендации по совершенствованию системы мотивации персонала ООО «Финист – Мыловар»

ООО «Финист – Мыловар» прошло процедуру банкротства, предприятие возобновило свою производственную деятельность и в настоящее время выпускает широкий ассортимент продукции.

Исходя из анализа системы управления персоналом, работа по управлению персоналом выполняется не в полной мере, это объясняется разными причинами, в основном загруженностью персонала и незнанием современных методов управления. В деятельности предприятия должны достаточно широко использоваться факторы участия в распоряжении ресурсами и продуктами производства (информированность о текущих и стратегических планах развития предприятия; учет руководством личных мнений работников; совместное принятие решений), однако, сами работники, не обладая высокими новаторскими способностями, редко выдвигают новые идей и проявляют желание обсуждать их с руководством предприятия.

Можно предложить ООО «Финист-Мыловар» нематериальные, материальные нефинансовые и финансовые методы стимулирования персонала, представленные в таблице 5.

Таблица 5 – Методы стимулирования персонала ООО «Финист-Мыловар»

Метод	Способ обеспечения
1	2
1 Нематериальное стимулирование:
1.1 льготы, связанные с графиком работы	Использование системы “банка нерабочих дней”, которые объединяют оплаченные дни отпусков, больничные дни, разумное количество отгулов. Сотруднику предоставляется некоторое количество дней в году, которые он может не работать и он получает возможность воспользоваться нерабочими днями по своему усмотрению, “выкупить” какое-то их число в счет будущих отпусков или взять в обмен на другие льготы
1.2 льготный режим работы	Для ведущих специалистов-конструкторов следует ввести льготный режим работы, чтобы они могли параллельно продолжать научную карьеру: вести преподавательскую деятельность, выступать на научно-практических конференциях, защищать диссертации по материалам внутрифирменных разработок. Основным творческим сотрудникам до 15 % рабочего времени стоит позволить заниматься своими проектами. Данный способ позволит реализовать научные и социальные амбиции, что повысит мотивацию сотрудников
1.3 творческий (социально-психологический)	Направление ведущих работников в зарубежные командировки, на стажировки, краткосрочные курсы для повышения знаний ведущих работников
1.4 организационная свобода	Предоставление определенной организационной свободы ведущим сотрудникам, по возможности перейти с ними на виртуальные способы коммуникации: общение с помощью компьютера или мобильного телефона
1.5 престижность	Ввести на предприятии систему конкурсов. Победителям нужно обеспечить повышение в должности, использовать “Доску почета”, грамоты, повышение зарплаты и выплаты премий до следующего конкурса. Для участников: публичное размещение рейтингов, публичные благодарности, вручение дипломов, грамот и подарков, присвоение более яркого названия занимаемой должности
1.6 Благодарность	— Корпоративные праздники с подведением итогов года, награждением лучших сотрудников, корпоративное празднование дня рождения организации; — Публичное выражение признатель­ности сотрудникам на ежеквартальных собраниях
1.7 ценность личности	Отмечаются дни рождения сотрудников и их родных
1.8 изменение статуса сотрудника	Повышение в должности, обучение сотрудника за счет предприятия, приглашение сотрудника в качестве выступающего или лектора (это говорит о высокой оценке его профессиональных качеств и предоставлении ему возможности попробовать свои силы в новом качестве) предложение участвовать в более интересном или материально выгодном проекте, а также возможность использования оборудования предприятия для реализации собственных проектов
1.9 изменение рабочего места	Изменение технической оснащенности рабочего места сотрудника и его эргономики (перенос рабочего места, выделение отдельного кабинета, наем секретаря, предоставление дополнительного офисного оборудования), а также предоставление сотруднику служебного автомобиля
2 Материальное нефинансовое стимулирование	— небольшие сувениры; — подарки к праздникам; — ссуды по льготной программе; — помощь в улучшении жилищных условий; — помощь при переезде; — льготные путевки; — предоставление возможности приобретения акций предприятии; — забота о детях сотрудников или возмещение оплаты за учебу; — бесплатные обеды.
3 Финансовое стимулирование	— Премирование по результатам работы; — Премирование в зависимости от сложности и рискованности предложенных мероприятий

---

Предложенные методы стимулирования послужат эффективным мотиватором для персонала ООО «Финист-Мыловар», что повлияет на повышение результативности их работы. А высокомотивированная команда является одним из слагаемых эффективной системы управления персоналом предприятия.

Необходимо предложить ООО «Финист-Мыловар» полный комплекс мероприятий по разработке эффективного механизма мотивации труда, который

включает следующие положения:

— принятие решений об участии работников в собственности предприятия или управлении;

— разработку системы оплаты труда основанной на ее дифференциации от качества и сроков выполнения или невыполнения показателей, взятых в качестве критериев оценки;

— разработку системы оценки качества труда работников предприятия;

— использование образовательных технологий развития персонала;

— усиление социальной политики фирмы.

Заключение

Обобщая результаты теоретического и практического анализа особенностей реализации мотивации как функции менеджмента, можно сделать следующие выводы и рекомендации:

1. Мотивация занимает одно из центральных мест в системе менеджмента предприятия. Существуют различные взгляды на объяснение понятия «мотивация», обобщая которые можно сделать вывод о том, что мотивация представляет собой процесс, с помощью которого менеджер побуждает других людей работать для достижения организационных целей, тем самым удовлетворяя их личные желания и потребности. В основе мотивационного поведения человек лежат его потребности, стремясь к удовлетворению которых, он выбирает для себя определенную линию целенаправленного поведения, обеспечивающее достижение желаемого результата. На протяжении всего периода формирования и развития менеджмента как науки сформировались различные теории мотивации, которые можно объединить в две группы: содержательные и процессуальные. Содержательные теории ориентированы на объяснение причин поведения человека и включают в себя: теорию иерархии потребностей А. Маслоу, двухфакторную теория Ф. Херцберга, теорию мотивации Д. МакКлеланда. Процессуальные теории мотивации объясняют, как возникает целенаправленное поведение, как оно поддерживается. К этой группе теорий относятся теория ожиданий В. Врума, расширенная модель ожидания Л. Портера и Э. Лоулера, теория справедливости Дж. С. Эдамса и теория усиления Б. Скиннера.

2. Система управления мотивацией включает в себя такие базовые составляющие как субъект и объект мотивации, внутренние и внешние факторы мотивации, методы мотивации. Основными проблемами, возникающими в процессе управления мотивацией, являются: проблема сочетания интересов субъекта и объекта мотивации, обеспечение эффективного действия внутренних и внешних мотиваторов, правильный выбор методов мотивации, которые представляют собой методы воздействия и преобразования побуждений человека в сфере трудовой деятельности. Для побуждения человека на достижение конкретного результата могут использоваться экономические, социальные, психологические, регулятивные, организационные методы.

---

3. Для оценки эффективности системы управления мотивацией в организации может использоваться целый ряд показателей, основными из которых являются: удовлетворенность трудом и результативность труда, соотношение затрат на реализацию отдельных мотивационных программ с ее результатами, изменения в результатах труда работников, прошедших переподготовку, прирост прибыли за счет работников, прошедших переподготовку, качество трудовой жизни работников, морально психологический климат.

4. Большую роль в формировании мотивационного поведения человека, особенно в условиях переходной экономики, играет заработная плата. Существует две основных системы оплаты труда: повременная и сдельная, каждая из которых в чистом виде не может рассматриваться как фактор активизации деятельности человека. Стимулирующее воздействие на трудовое поведение человека оказывает переменная часть заработной платы, которая выражается в различных доплатах, надбавках и премиях за производство продукции сверх установленных норм, за производство продукции в определенном объеме, за выполнение дополнительных обязанностей.

Правильно выбранная кадровая политика обеспечивает: своевременное укомплектование кадрами рабочих и специалистов в целях обеспечения бесперебойного функционирования производства, своевременного освоения новой продукции; формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива предприятия при минимизации затрат (экономия в разумных пределах издержек, связанных с наймом работников, подготовкой кадров с учетом не только расходов в текущем периоде, но и на последующую переподготовку и повышение квалификации и т. д.);стабилизацию коллектива благодаря учету интересов работников, предоставления возможностей для квалификационного роста и получения других льгот;формирование более высокой мотивации к высокопроизводительному труду;рациональное использование рабочей силы по квалификации и в соответствии со специальной подготовкой и т. д.

Однако достижение этих результатов возможно при правильной оценке осуществимости кадровой политики в конкретных организационно-технических и социальных условиях. Такая оценка необходима уже на стадии выбора кадровой политики.

Необходима проверка кадровой политики на ее соответствие сложившимся на предприятии традициям в работе с кадрами, привычным для коллектива и принимаемым им. Кроме того, следует учитывать психологический климат на предприятии, потенциальные возможности коллектива, изменения во внешнем окружении. Поэтому целесообразно проводить социологические исследования с целью изучения реакции со стороны коллектива на выбранную кадровую политику, а на материалах территориальной службы занятости - анализ ситуации на рынке труда в отношении конъюнктуры спроса на рабочих разных профессий, уровня квалификации, профиля подготовки.

---