Добавлен: 28.06.2023
Просмотров: 63
Скачиваний: 2
В исследовании приняло участие 235 человек. Модель оценки и содержание факторов лояльности можно отобразить следующим образом.
Лояльность к компании
Удовлетворенность
Оценка и мотивация
Вовлеченность
Психологический климат
Рабочая атмосфера
Возможность роста
Приверженность
Приверженность
Рисунок 1 - Факторы лояльности
«Оценка и мотивация» («Оценка») - характеризует удовлетворённость сотрудников вознаграждением и обеспечением их всем необходимым для выполнения работы. Примеры утверждений, которые связаны с фактором «Оценка»: «Мой оклад соответствует моей квалификации, умениям, навыкам и опыту», «Результаты моего труда оцениваются справедливо»
«Психологический климат» («Климат») - характеризует качество взаимоотношений руководитель - подчинённый, уровень «управленческого обслуживания» сотрудников, наличие или отсутствие межличностных конфликтов. Примеры – «Я получаю регулярную оценку своей работы от моего руководителя» или «Обстановка на нашем предприятии помогает хорошо работать».
«Рабочая атмосфера» («Цели») - определяет то, насколько сотрудники знают и разделяют цели компании и то, насколько они вовлечены в достижение этих целей. Примеры – «В Компании царит атмосфера, которая способствует продуктивной работе» или «Я всегда могу обратиться за помощью к коллегам, когда у меня возникают вопросы».
«Возможность роста» («Рост»)- данный показатель связан с тем, насколько сотрудники оценивают возможность своего собственного развития в компании, видят ли они перспективы своего профессионального и карьерного роста вместе с ней. Примеры – «У меня есть возможность для профессионального развития» и «Я четко вижу перспективы развития нашей Компании».
«Приверженность» («Вера») - этот показатель характеризует веру сотрудников в значимость того Дела, которым занимается компания, гордость за свою профессию. Примеры – «Я считаю, что деятельность нашей Компании важна для общества»; «Сотрудники Компании «болеют» за общее дело, воспринимают успех Компании как свой личный успех»; «Я горжусь работой в своей Компании».
Таблица
Значения общего индекса факторов лояльности по всем регионам, в которых расположены филиалы компании Nathan’s Famous
|
Москва |
Калуга |
Новосибирск |
Барнаул |
Астана |
Алматы |
Бишкек |
Среднее |
|
|
Оценка и мотивация |
2,53 |
2,54 |
2,75 |
2,89 |
2,81 |
2,70 |
2,68 |
2,07 |
|
Психологический климат |
3,90 |
3,91 |
3,08 |
4,18 |
4,26 |
3,04 |
4,08 |
4,06 |
|
Рабочая атмосфера |
3,29 |
3,27 |
3,36 |
3,63 |
3,67 |
3,44 |
3,46 |
3,44 |
|
Возможность роста |
2,82 |
2,90 |
3,02 |
3,24 |
3,22 |
3,02 |
3,04 |
3,04 |
|
Приверженность |
3,78 |
3,74 |
3,89 |
4,04 |
4,08 |
3,89 |
3,90 |
3,90 |
|
Общий индекс лояльности |
3,27 |
3,27 |
3,42 |
3,60 |
3,61 |
3,41 |
3,42 |
3,43 |
Общий индекс лояльности по всем филиалам сети низкий – 3,43 при максимально возможном значении 5
2.3 Анализ факторов, влияющих на лояльность персонала в организации
Уверенность в компании, можно характеризовать данными следующей диаграммы.
Диаграмма 1
Показатели уверенности в развитии компании
Исследование показывает, что большинство работников считают оплату труда неадекватной своим усилиям. Только 37% согласны с утверждением «результаты моего труда оцениваются справедливо», 37% - с тем, что «оплата труда зависит от результатов моей работы», 31% - с тем, что «мой оклад соответствует моей квалификации, умениям, навыкам, опыту».
Диаграмма 2
Удовлетворенность оценкой труда работников
«Совмещения не оплачивают, а другую работу требуют», «Три направления деятельности, требующих особых навыков, а рабочих не хватает». Удовлетворенность оценкой труда работников можно отобразить следующей диаграммой.
Психологический климат внутри коллективов Nathan’s Famous в целом благоприятный. 75% работников оценивают свой коллектив как дружный, бесконфликтный; 87,7% отмечают, что всегда могут обратиться и обращаются за помощью к коллегам; 75,4% доверяют своему непосредственному руководителю. Значения данного фактора самые высокие среди остальных факторов лояльности. «У нас очень дружный коллектив», «Мы знаем свои проблемы, многие могли решить их сами, но нет полномочий», «Оценка руководителя складывается не из того, что он с «железяками» работает, а тем, нашел ли он общий язык с коллективом и это – не панибратство». Психологический климат Nathan’s Famous можно охарактеризовать следующей диаграммой.
Диаграмма 3
Психологический климат
Фактор приверженности имеет относительно высокое значение в структуре лояльности всех обследованных предприятий. 67,1% работников гордятся своим предприятием, 73,6 % рекомендовали бы воспользоваться продукцией предприятия своим друзьям.
В итоге работники привержены своему рабочему процессу и не проявляют инициативы в работе, которая выходит за рамки их непосредственных обязанностей.
Приверженность сотрудников компании, также можно охарактеризовать следующей диаграммой.
Диаграмма 4
Приверженность сотрудников компании
Фактор «возможность роста» достаточно низкий, однако, имеет хороший потенциал увеличения. Необходимость обновления оборудования и технологии для работников важно и значимо. 82,1% считают, что производственный процесс необходимо улучшать.
Диаграмма 5
Необходимость обновления оборудования и технологии
Возможность профессионального развития видят для себя 51,4% работников.
«Нужно развивать персонал, т.к. для качественного предоставления услуг, нужен высококвалифицированный персонал», «Надо заниматься подготовкой кадров, мотивировать и учить их. Мотивации на то, что мы выполним план им уже будет не хватать. Необходимо долговременная, долгосрочная программа поощрений и повышения мотивации», «Что-то потихоньку меняется».
Мнение сотрудников о возможности роста в компании можно охарактеризовать следующей диаграммой.
Диаграмма 5
Мнение сотрудников о возможности роста в компании
Проведем анализ работы системы HR-менеджмента организации, ее влияние на лояльность персонала.
Сотрудникам свойственен менталитет “крупного рабочего города” – им есть с чем сравнивать то, что у них есть сейчас (работа, зарплата, производство) как в лучшую (“Я много повидал за это время и скажу, что наши услуги будут нужны всегда”) так и в худшую сторону «Знаю, что у других платят больше, хотя мороки меньше»).
Сильные стороны:
Готовность к изменениям в связи с обновлением руководящего состава.
Высокая сплоченность коллектива
Слабые стороны:
Самый низкий уровень лояльности среди всех предприятий. Непонимание работниками целей и перспектив.
Диаграмма 6
Значения факторов лояльности филиала "Москва"
Сотрудникам филиала «Калуга», свойственны те же проблемы, что и для филиала в Москве, сотрудники имеют хорошее представление об уровне зарплат и обстановке в других компаниях.
Диаграмма 7
Значения факторов лояльности филиала "Калуга"
Однако одним из ключевых минусов, удерживающих их на работе – это время, которое необходимо тратить на дорогу и желание работать в своем городе. («Да у нас ведь само качество ничем не хуже, чем в Москве, только у нас все делают не так качественно»)
Сильные стороны:
Сплоченность коллектива ввиду того, что работают «все свои»
Готовность и желание менять компанию к лучшему
Слабые стороны:
Отсутствие понимания того, куда движется компания. Сотрудники не видят и не понимают долгосрочных перспектив и не знают о стратегии компании.
Сотрудники филиала «Бишкек» - в большинстве своем люди со стажем работы от 1 до 5 лет, возрастной категории 20-24 года. Для людей в этом возрасте очень важен карьерный рост и понимание перспектив роста компании, а значит и самого себя. Некоторые из них уже проработали в компании 5 лет, а значит нацелены на долгосрочное сотрудничество.
Диаграмма 8
Значения факторов лояльности филиала "Бишкек"
Сильные стороны:
Поскольку коллектив сотрудников в большинстве – молодые люди возрастом 20-24 года, то в коллективе сложились благоприятные отношения, которые позволяют легко перенять систему наставничества. Сотрудники помогают друг другу, т.к. понимают важность квалификации сотрудников, для обеспечения качественного предоставления услуг компании.
Вера в компанию и в свою профессию, позволяет сотрудникам гордится тем, что они работают в своей компании.
Слабые стороны:
В расчете на молодость сотрудников, руководство компании, часто полагается на их энтузиазм, порой не предоставляя всего необходимого, для обеспечения качественных услуг сотрудниками, что вызывает недовольство в коллективе.
Общий индекс лояльности персонала находится на невысоком уровне, что недостаточно для достижения целей компании в будущем. В зависимости от филиалов есть небольшие различия в понимании ценностей компании. Большинство сотрудников уверены, что необходимо развивать производство и верят в компанию и свою профессию, но этому мешает низкая удовлетворенность сотрудников вознаграждением и всем необходимым для труда.
3. Рекомендации по внедрению дополнительных мероприятий в области повышения лояльности персонала Nathan’s Famous
3.1 Целевые аудитории для управления повышением лояльности
В результате исследования выявлены статистические закономерности распределения лояльности в зависимости от различных характеристик сотрудников, позволяющие определить основные целевые аудитории для управления повышением лояльности.
Первый факт – это снижение лояльности линейных руководителей и рабочих по сравнению с руководящим составом, которое характерно для всех филиалов.
Второе – это снижение лояльности по всем факторам у работников со стажем работы от 5 до 10 лет. При этом следует особо отметить ценность для филиалов работников с таким стажем, знающих свое дело, с опытом работы, среднего возраста.
Принимая во внимание эти факты, а также то, что непосредственный руководитель является наиболее авторитетным и достоверным источником информации для рабочих, в качестве основной целевой аудитории следует определить именно линейных руководителей со стажем работы от 5 до 10 лет.
Основные проблемы предприятия:
1. «Культура недоверия».
Основные проблемы предприятий, связанные с низким уровнем лояльности, определяются недостаточно развитой «культурой доверия».
2. «Региональная ментальность».
Присутствует значительная разница в ментальности и качестве рабочей силы на разных предприятиях. Проблемы лояльности на разных предприятиях связаны с региональным менталитетом. В стиле менеджмента и построении системы нематериальной мотивации данная специфика пока не учитывается.
В зависимости от города расположения филиала, зависит уровень желания сотрудников работать в компании, а также уверенность в завтрашнем дне, в том, что они и завтра получат «свои деньги за свой труд»
3. «Недостаток актуальной информации».
Текущее информационное пространство, в котором находятся работники предприятий, не обеспечивает необходимого идеологического воздействия. Люди живут в информационном вакууме, который восполняется непосредственными руководителями и слухами, имеющими очень высокий рейтинг.
3.2 Стратегия повышения лояльности
В целом стратегия повышения лояльности предусматривает 3 основных элемента:
- Изменение приоритетов кадровой стратегии
- Формирование уверенности в завтрашнем дне
- Внедрение новых технологий HR-менеджмента
- Связывание вознаграждение и отношения к делу
- Развитие инициативы и духа коллективизма
- Укрепление корпоративного духа в трудовом коллективе
- Новые коммуникации как основа изменений
Рекомендации по изменению приоритетов кадровой стратегии в организации в целях повышения лояльности персонала
Как говорилось в 1-ой главе данной работы, важно формирование лояльности на этапах отбора и принятия нового сотрудника в компанию.
Поэтому для принятия нового сотрудника рекомендуется воспользоваться западным опытом консалтинговых компаний, в частности рекомендуется к новичкам прикреплять так называемого buddy (от англ. – приятель) – сотрудника, который помогает адаптироваться и рассказывает о внутренней кухне.
В минимальном варианте можно собрать информацию, необходимую для первых дней, в одном документе и раздавать подобную памятку всем новичкам.