Добавлен: 28.06.2023
Просмотров: 67
Скачиваний: 2
Отношения между подразделениями. Очень важно, когда все подразделения работают на один результат – результат компании. К сожалению, часто встречается, когда подразделения постоянно выясняют отношения между собой открыто и завуалировано. За что сражаются? За всё - за место под солнцем; за влияние на первого руководителя; за перекладывание ответственности или поиск крайнего; за выполнение важных или почетных функций; зарабатывающие пытаются учить незарабатывающих; финансовая служба борется со всеми за расходы или за доходы с зарабатывающими и т.п [12].
Отношения между сотрудниками. Может быть как производное предыдущей ситуации, когда выяснение отношений между подразделениями находит своё отражение в отношениях между сотрудниками. А может иметь место само по себе, когда сотрудники одного подразделения устраивают внутреннее состязание, вопрос в том ради чего, если для достижения лучшего результата, то, наверное, это хорошо, но если эта борьба идёт за звание приближенных к руководителю, то это однозначно опасно, также опасно для компании если идут какие-то подтасовки, постоянный поиск виноватого, когда сотрудники конкурируют друг с другом по поводу и без повода и это переходит все разумные границы. В этих случаях, компания должна вмешиваться, если она думает о лояльности персонала. Важно, чтобы сотрудники работали как единая команда для достижения общих целей подразделения и компании. Даже если это и похоже на штамп, но эта та ситуация к которой нужно стремиться. Команда – жизнеспособная и сильная концепция. Практика ведущих западных компаний показывает, что реализация командного метода работы, который зарекомендовал себя, как эффективный, особенно в отношении больших проектов, ввиду наличия возможности грамотного разделения труда и как следствие улучшения качества оказания услуг, т.к. качество и глубина проработки вопросов будет больше, время необходимое на анализ и принятие решений снижается, является верным решением, что невозможно при высокой лояльности в отношениях между сотрудниками [7].
Все вышеперечисленные аспекты важны для формирования высокого уровня лояльности, что впоследствии непременно отразится на эффективности работы персонала, а значит на ее успехе и росте на рынке.
Основные методы повышения лояльности персонала в организации
Итак, определившись с тем, что лояльность персонала играет важнейшую роль в достижении успеха бизнесом, нужно определиться с тем, как добиться поставленной цели, а именно – формирование высокого уровня лояльности.
В целом, методы повышения лояльности можно разделить на типа:
- материальные
- не материальные
Способы материального стимулирования включают в себя такие методы, как:
- проценты;
- премии;
- оплату подоходных налогов;
- участие в прибыли компании;
- предоставление займов;
- опционы;
- корпоративное пенсионное обеспечение;
- льготное кредитование;
- частичную или полную оплату обучения, тренингов;
- накопительную премию по результатам работы за год;
- оплату услуг мобильной связи и фитнес-центров;
- социальный пакет, в том числе медицинское страхование;
- поездки за границу и многое другое [9].
Однако стоит заметить, что не каждая компания может позволить себе материальную мотивацию для формирования высокой лояльности. Так же, как показывают исследования HR специалистов таких компаний, как «PwC», «BCG» и «Bain&Co», эффективность материальной мотивации колеблется в пределах от 3 месяцев до полугода.
Нематериальное стимулирование роста уровня лояльности требует грамотного и комплексного подхода. К нематериальным методам повышения лояльности можно отнести:
- гибкий рабочий график;
- бесплатные обеды;
- уютная обстановка на рабочем месте (возможность самому формировать свое рабочее место);
- отсутствие жесткого дресс-кода;
- отведение времени для общения;
- поощрение профессионального развития;
- поздравления с днем рождения;
- доска почета;
- четкие критерии и этапы вертикального и, что очень важно, горизонтального роста;
- включение сотрудников в вопрос принятия решений (создание опросов, анкетирование, обсуждение сотрудниками стратегических планов или информирование об их сути);
- публичная похвала, при обсуждении результатов работы (по проекту, за рабочий период и т.п.) [9].
В любом случае, к каким бы методам повышения лояльности организация не решила бы прибегнуть, процесс повышения лояльности процесс долгий и многосторонний.
Одним из важнейших направлений сохранения и повышения лояльности к компании – является обеспечение карьерного роста, как вертикального, так и горизонтального.
Создание мотивирующего микроклимата в коллективе, так же является важной составляющей формирования лояльности персонала. Признание успехов сотрудников, обеспечение постоянного движения вперед, планирование и реализация проектов, грамотное распределение заданий, исключающее «завал» одного сотрудника и «простой» другого – все это следует учитывать при создании климата рабочих групп персонала.
Так же стоит упомянуть льготы, связанные с графиком работы, такие как: оплата нерабочего времени, праздничные дни, отпуск, обеденные перерывы и т.д.
Важным фактором создания сплоченного и лояльного коллектива являются общефирменные мероприятия, не относящиеся к работе: торжества, посвященные важным событиям в компании, традиционные праздники, централизованные обеды. Признание значимости сотрудника, также может служить рычагом повышения лояльности персонала. Признательность можно выразить в письменном виде, проявлении дружеского внимания со стороны руководства, расширении полномочий вплоть до изменения статуса работника. Опыт крупных компаний так же показывает неэффективность выделения какого-либо сотрудника из общей массы и его поощрение, важна последовательность в назначении поощрений, что не означает, впрочем, о его постоянстве, т.к. постоянное поощрение вскоре станет неэффективным. Как бы хорошо не были мотивированны отдельные сотрудники, добиться желаемого результата руководство компании сможет, только сочетая индивидуальную мотивацию и лояльность с коллективной [11].
Для эффективной работы компании необходимо увеличивать лояльность персонала. Именно от лояльности персонала зависит успех бизнеса и достижение целей. Любую программу повышения мотивации обязательно начинать с комплексных исследований существующего положения дел, а также основных причин падения лояльности.
2. Анализ лояльности персонала Nathan’s Famous
2.1 Краткая характеристика предприятия и его кадрового потенциала
Nathan’s Famous считается одним из старейших брендов закусочных, предлагающих хот-доги. История компании началась в 1916 году, когда Натан Хэндверкер, эмигрант из Польши, открыл на Кони Айленд закусочную Nathan’s Famous, в которой сочные говяжьи хот-доги с добавлением уникальных секретных специй готовились по рецепту, изобретенному его женой Идой.
Та самая первая закусочная «Nathan’s Famous» до сих пор находится на том же самом месте, где и была основана в 1916 году, занимает 4 этажа и работает круглый год, обслуживая гостей в зале, а в летние месяцы, при наплыве посетителей, открываются спецокна для обслуживания возросшего числа клиентов прямо с улицы.
Популярное меню, высокое качество и скорость обслуживания сделали Nathan’s лидером мирового рынка среди хот-догов — сейчас работает более 20000 точек питания Nathan’s в 6 странах мира, а в супермаркетах США ежегодно продается более 425 миллионов хот-догов Nathan’s в год. Хот-доги Nathan’s можно встретить в США повсюду — на улице, в аэропорту, на легендарном бейсбольном стадионе New York Yankees, где за один только игровой день продается более 40 000 хот догов, на автозаправке, кинотеатре или в продуктовом магазине за углом.
Знаменитые хот доги и картофель фри — настоящая легенда Америки. В разное время поклонниками марки были такие известные личности как Аль Капоне, Эдди Кантор, Керри Грант, Барбара Стрейзанд, а также многие обитатели Белого дома: президент Франклин Рузвельт угощал хот-догами Nathan’s Короля и Королеву Англии в 1939 году, а позднее хот доги специально доставили в Ялту на встречу Рузвельта со Сталиным и Черчиллем, Жаклин Кеннеди тоже выказывала свою любовь к хот-догам Nathan’s и просила сервировать ими стол в Белом доме.
ООО «ЭнЭф Рус» — управляющая компания, эксклюзивный владелец прав франчайзинга предприятий быстрого обслуживания Nathan’s Famous на территории Российской Федерации и стран СНГ. Компания «ЭнЭф Рус» объединила в себе команду высококвалифицированных менеджеров для реализации амбициозных проектов в сфере ресторанного бизнеса.
Первый Nathan’s Famous открылся в Москве 27 июня 2013 года, к концу 2013 года торговых точек Nathan’s стало уже 8.
Почти все точки Nathan’s Famous в Москве открыты на фуд-кортах, исключением является одна из точек в «Атриуме», открытая в стеклянном павильоне при входе. Площадь торговых точек составляет от 20 до 100 кв. м. Сосиски для хот-догов предлагают из говядины или из смеси говядины и свинины, к ним на выбор шесть соусов, среди которых чили, халапеньо, сырный, отдельно традиционные кетчуп, горчица, майонез. Помимо хот-догов в закусочной предлагают фирменный жареный картофель Nathan’s. Стоимость базового хот-дога составляет 97 руб. Средний чек – 200–300 руб.
Основные конкуренты компании:
• Стардог!s
• McDonald’s
• KFC
• Burger King
• Wendy’s
• Subway
• Крошка-Картошка
• Теремок
• Сбарро
• Pizza Hut
• Domino’s Pizza
• Southern Fried Chicken (SFC)
• Texas Chicken
Прямой конкурент Nathan’s - русская сеть Стардог!s, существующая 20 лет и специализирующаяся на хот-догах, в настоящий момент у Стардог!s открыто 304 точки в Москве, в основном специализирующихся на сегменте street food. Также компания ведет политику активного развития в МО и регионах путем продажи франшизы. Главная и ближайшая задача бренда Nathan’s в России - обойти именно этого конкурента, прочно укрепив лидирующую позицию в сегменте фаст-фуда, связанного с продажей хот-догов.
Главная стратегическая цель компании - агрессивное территориальное развитие, на эту цель сейчас отправлены основные ресурсы компании, потому что от большего количества торговых точек зависит и большая узнаваемость бренда и большая прибыль. Параллельно российская сеть планирует расширить меню, включив в него блюда из курицы и бургеры и со временем стать в один ряд с такими фаст-фуд сетями, как McDonalds, BurgerKing и Wendy’s.
Уже сейчас Nathan’s занял нишу главного поставщика еды на крупные спортивные соревнования, такие как Кубок Кремля и Кубок Дэвиса. Принял участие Nathan’s и в Зимней Олимпиаде 2014, открыв в Олимпийском парке 22 точки продажи хот-догов.
2.2 Методика анализа лояльности персонала
Суть методики заключается в проведении исследования на базе анонимного анкетирования сотрудников предприятия, позволяющей выявить мнения сотрудников и руководителей компании.
Анкета позволяет выявить структуру мотивации сотрудников, сильные стороны и проблемные зоны - «очаги» неудовлетворенности персонала.
С помощью Анкеты исследовались как материальные, так и нематериальные факторы, влияющие на мотивацию и вовлеченность, такие как:
Материальная мотивация и условия труда. Характеризует удовлетворённость базовых потребностей, степень соответствия ожиданий сотрудников фактическому положению дел в части вознаграждения и условий труда, выполнение компанией своих обещаний.
Отношения в коллективе. Отражает качество взаимоотношений руководитель - подчинённый, уровень «управленческой поддержки», наличие/отсутствие межличностных конфликтов. Особенности отношений в коллективе: степень слаженности и открытости отношений.
Обучение и развитие. Отражает степень удовлетворенности сотрудников возможностями профессионального и карьерного роста в компании, а также знание перспектив развития компании в целом.
Постановка целей и оценка. Определяет, насколько сотрудники знают и разделяют цели компании, и вовлечены в их достижение, а также понимание ими того, как оценивается их вклад в достижение этих целей.
Организация труда. Определяет представления сотрудников о том, насколько они обеспечены всем необходимым для выполнения работы, а также специфику принятия решений в компании.
Компания. Определяет отношение сотрудников к своей компании, желание оставаться работать в компании, уровень доверия, веру в важность того, что они делают, и чем занимается компания в целом.
Анкета состоит из 76 утверждений и 3х открытых вопросов. Например: «Я получаю регулярную оценку своей работы от моего руководителя» или «Я удовлетворен получаемым вознаграждением за свою работу». Справедливость этих утверждений оценивается по 5-бальной шкале - от «совершенно верно» до «абсолютно неверно». Анкетирование анонимно и проводится с помощью Интернет или бланковым методом. Анкета может быть адаптирована для решения конкретных задач, дополнена актуальными вопросами и утверждениями.