Файл: Анализ организационной культуры (в конкретной организации).pdf

В нашей экономике продолжаются структурные преобразования, которые связаны с построением эффективной экономической системы и материально-технической базы, этим объясняется интерес к материальным элементам культуры.

Материальные элементы культуры влияют также на эффективность деятельности организации и ее имидж. При нехватке сильных материальных факторов труда нельзя будет создавать прочную клиентскую базу, которая смогла бы обеспечить успешное будущее существование организации.

Все вышеперечисленные элементы наполняют и отражают смыслом всю концепцию организационной культуры. В итоге, можно сделать вывод, что организационная культура богата содержанием, ей важны миссия и цели компании, коммуникации, мифы, ритуалы, атрибутика, символика, герои организации, одежда и многое другое в организации.

Рисунок 2 - Содержание отношений организационной культуры (по В. Сате)

Исходя из известных случаев, руководитель должен принять решение - либо менять культуру, либо подстраивать людей под новые условия. Культура - это фундаментальное явление, создающееся годами и практически неизменное, но единственное возможным решением в ее поддержании будет увольнение слабых и наем подходящий людей [4].

Рисунок 3 - Методы изменения и поддержания организационной культуры

Предметы и объекты внимания, контроля и оценки со стороны менеджеров - это наиболее сильный метод поддержания культуры в компании, ведь своими повторяющимися действиями сотрудник дает знать, что является для него важным и чего можно ожидать.

Целью любого бизнеса выступает максимизация прибыли, но не желательно, чтобы работникам ежедневно напоминали, что они являются лишь средством для достижения этой цели. Если поменять ориентир, то ситуация изменится.

Доход приносят люди, если руководитель делает упор на то, что ожидает от своих работников не прибыли, а их квалификационного развития, требует знания ассортимента, клиентской базы и тому подобное. У сотрудника будет складываться мнение, что руководитель ориентирован на его профессионализм. [9]

Существует несколько видов реакций руководителя на организационные кризисы и критические ситуации:

1. Размах и глубина кризиса требуют от компании или усилия имеющейся культуры, или же внедрения новых норм и ценностей, меняющих ее в конкретной мере.
2. Моделирование ролей, тренировка и обучение. Работники усваивают организационную культуру через исполняемые роли. Во время обучения работников необходимо концентрировать внимание на нюансах и элементах организационной культуры. В обучающие материалы или фильмы пропагандируют культурные аспекты, содержат символику.
3. Критерии определения статусов и вознаграждений. Культура в компании изучается путем привилегий и наград. Они обычно связаны с определенными образцами поведения и этим расставляют для сотрудников приоритеты, а также указывают на ценности, показывающее большое для них значение.
4. Критерии принятия на работу, увольнения и продвижения. Все это считается одним из основных способов поддержания культуры на предприятии. Это то, из чего исходит компания и ее руководство, что регулирует весь кадровый процесс, быстро определяют продвижение работников внутри компании.
5. Организационные символы и обрядность. Множество ценностей и верований, лежащие в основе культуры компании, проявлены через саги и легенды, ритуалы, церемонии.

Таким образом, для составления единого механизма у компании, для эффективной работы и приобретения «лица» необходимо прикладывать максимум усилий. Есть несколько инструментов для воздействия на организационную структуру, через которые ее поддерживают и изменяют. Организационная культура аккумулирует ценности, помогает развитию кадров, определяет место и роль каждого работника, создает внешний и внутренний имидж компании.

Таким образом, мы приходим к выводу, что:

1. Организационная культура включает в себя нормы и ценности, которые разделяют большинство сотрудников.
2. Функции внешней адаптации дают возможность адаптироваться к внешней среде. А функции внутренней среды помогают понять, как им необходимо взаимодействовать друг с другом.
3. Ключевыми элементами организационной культуры являются групповые нормы, философия организации, поведенческие стереотипы, имеющийся практический опыт, технические приемы и методы, способность осуществлять конкретные действия, организованный климат.
4. Основу организационной культуры формирует и закладывает руководство организации.
5. Для формирования эффективной организационной культуры нужно для начала создавать доверительные отношения в коллективе.

Глава 2. Анализ и развитие организационной культуры на предприятии РКЦ «Прогресс»

2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия

ОАО «РКЦ «Прогресс» - ведущее российское предприятие и один из лидеров мировой космической отрасли по разработке, производству и эксплуатации ракет-носителей среднего класса.

«ЦСКБ-Прогресс» был образован в результате слияния «Прогресс» и Центрального специализированного конструкторского бюро «ЦСКБ».

Самарский завод «Прогресс» образовался в 1894 году, где известным предпринимателем, и также изобретателем Юлием Александровичем Миллером в Москве основал фабрику «Дукс» по производству велосипедов. В 1900 году организация Ю.А. Миллера преобразовалась в акционерное общество «Дукс».

Вместе с велосипедами начали производить мотоциклы, автомобили, дрезин, аэросани, а позднее и дирижабли. В 1909 году АО «Дукс» начало производить аэропланы. До 1920-х годов предприятие серийно выпускало самолеты типа «Ньюпорт», «Фарман», «Спад», «Телль» и другие [22].

Основная цель деятельности РКЦ «Прогресс» - получение максимальной прибыли путем удовлетворения социальных и материальных потребностей его участников.

Предприятие обладает правами владения, пользования, распоряжения принадлежащим ему путем права собственности имуществом; вправе размещать ценные бумаги в порядке, который установлен законодательством о ценных бумагах.

При отсутствии обеспечения, которое предоставляет обществу третьими лицами, чтобы гарантировать выполнение обязательств перед владельцами облигаций, а также размещение обществом облигаций возможно не ранее 3 года существования общества с условием надлежащего утверждения к этому времени 2-годовых балансов общества.

Часть прибыли, которая предназначена для распределения между его участниками, распределено пропорционально им долям в уставном капитале Общества.

РКЦ «Прогресс» имеет линейно-функциональную структуру управления. Вышестоящим органом выступает общее собрание участников общества, где оно и руководит деятельностью общества.

Рисунок 4 - Организационная структура РКЦ «Прогресс»

В подчинении у директора находится главный инженер, который определяет техническую политику и перспективы развития РКЦ «Прогресс», а также пути реализации ряда вопросов по любому направлению совершенствования. Главный инженер также руководит отделом технического обслуживания. Он осуществляет техническое обслуживание и ремонт оргтехники и компьютеров. Программисты должны изготавливать, устанавливать и настраивать программное обеспечение.

Главный бухгалтер РКЦ «Прогресс» выступает также заместителем директора по финансовым вопросам. Он возглавляет работу по экономическому планированию и стимулированию в организации, росту производительности труда, применению и определению производственных резервов совершенствования производства, заработной платы и труда, разрабатывает меры по снижению себестоимости и увеличению рентабельности организации, проводит комплексный обзор результатов деятельности организации, осуществляет контроль средств организации и хозяйственных операций, определяет результаты финансовой деятельности организации, выполняет экономические расчеты с подрядчиками и клиентами, которые связаны с реализацией готовой продукции, своевременный возврат ссуд и получение необходимого сырья, взаимоотношения с бюджетом. Бухгалтерия же занимается ведением бухгалтерской отчетности и учета.

В обязанности коммерческого директора входят: разработка коммерческой стратегии организации, организация взаимодействия коммерческого блока с другими, определение каналов продаж, оперативный контроль менеджеров, оценка эффективности работы отделов и внедрение мероприятий по улучшению конечных результатов, организация обучения менеджеров, работа с поставщиками предприятия, формирование ценовой политики, координация маркетинговой активности, снижение затрат предприятия.

Отдел снабжения находится в подчинении у начальника, занимающегося снабжением организации материалами и сырьем, заключает договоры на поставку. Задачами отдела снабжения и сбыта являются: оценка конъюнктуры рынка, вместе со всеми подразделениями организации и руководством вырабатывать цели и стратегии рыночной деятельности на внешнем и внутреннем рынках, разработка для организации в целом текущих и долгосрочных планов маркетинга и координация в этой области деятельности отделов организации, информационное обеспечение маркетинговой деятельности. [12]

Инспектор по кадрам обеспечивает организацию кадрами служащих и рабочих конкретных специальностей и профессий; обеспечивает прием, расстановку и размещение молодых рабочих и специалистов, принимает работников по вопросам найма, перевода и увольнения; участвует в организации повышения уровня квалификации работников и их подготовки к работе на руководящих позициях; обобщает, изучает работы с кадрами, исследует причины текучести и других нарушений трудовой дисциплины.

В итоге, в АО РКЦ «Прогресс» работает и реализовывается классическая организационная структура. В деловой практике нельзя обойтись лишь линейно-функциональными структурными связями, обычно возникают горизонтальные отношения между разными службами организации, позволяющие эффективнее решать множество производственных задач.

Преимущества линейно-функциональной структуры:

• четкость и единство распорядительства;
• есть четкая система взаимосвязей между руководством и подчиненными;
• быстрая реакция на указания;
• индивидуальная ответственность руководства за результаты действий отделов.

Недостатки линейно-функциональной структуры:

• высокие требования к компетентности руководства;
• нет горизонтальных связей между подчиненными;
• есть предпосылки для злоупотребления властью.

При отечественной экономике необходимо отметить, что линейно­функциональная структура не всегда эффективна, так как по ней нельзя сказать, является ли предприятия убыточным, поэтому следует включать матричную структуру, где в любом периферийном объекте созданы свои командные центры и отделы, где решают имеющиеся проблемы.

Для более точной характеристики компании следует проанализировать ключевые экономические показатели его деятельности (Таблица 1).

Таблица 1

Ключевые показатели финансово-хозяйственной деятельности АО РКЦ «Прогресс» за 2014-2016 гг.

Таким образом, данные показатели свидетельствуют о повышении эффективности деятельности АО РКЦ «Прогресс» в анализируемом периоде.

2.2. Оценка организационной культуры предприятия АО РКЦ «Прогресс»