Файл: Анализ организационной культуры (в конкретной организации).pdf

Из вышесказанного можно сделать вывод, что можно дифференцировать косвенное и прямое влияние организационной культуры и нормативной структуры практик взаимодействий на улучшение отечественных компаний, где прямое влияние связано с развитием и формированием человеческих ресурсов определенной организации, а косвенное - с длительными результатами этой организации на рынке [46].

Если рассматривать силы влияния организационной культуры, то выделяют три следствия распространенности норм и ценностей, положительно влияющих на успехи организации: усовершенствованная координация и контроль внутри организации, согласованность индивидуальных и организационных целей, увеличение трудоотдачи работников. Сильная организационная культура заменяет в конкретной степени регламенты и формальный контроль. Участники сильной организации с сильной организационной культурой исполняют добровольно задачи, и их поведение надежно и предсказуемо.

Но понятие «сильная» организационная культура в этом виде совпадает с понятием высоко интегрированной социальной группы. Механизмами групповой интеграции являются престижность и референтность группы для работников, формирование сознания, контроль над собственным «я» с точки зрения позиции «мы», ролевые предписания для членов группы, санкции и наличие оптимального контроля за ними.

Сильная организационная культура действительно выступает однотипной высоко интегрированной социальной группы. При этом синонимичном подходе границы затуманиваются между данными базовыми понятиями.

Акцентированность или комплексность организационной культуры в эмпирическом анализе определяются наличием и отсутствием зоны, где большинство респондентов утверждает общие цели и желаемые образцы поведения. Если данные зоны распространяются на широкую область переменных, то можно говорить о комплексном характере этой культуры, а если на узкую область - то об акцентированной культуре. Силу влияния культуры замеряют по доле респондентов, которые следуют в своем поведении данными коллективным паттернам и нормам.

В компании основную роль играет трудовое поведение, которое осуществляется в возобновляемых, устоявшихся практиках. Лишь институционализированная система взаимодействий порождает устойчивое поведение. [37]

Формирование организационной культуры подразумевает попытку конструктивного влияния на психологическую и социальную атмосферу, а также на поведение работников. При формировании организационной культуры есть установки, система ценностей у сотрудников компании, можно запланировать, спрогнозировать и простимулировать поведение. Нередко бывает так, что руководство пытается сформировать философию своей организации, где декларированы прогрессивные нормы и ценности, из- за этого оно не получает по своим вложениям и желаниям результаты. Это происходит потому, что внедряемые организационные ценности и нормы вступают в конфликт с существующими и в связи с этим отвергаются многими членами организации.

Формирование организационной культуры происходит за счет профессиональной адаптации сотрудников. Не всегда цели и миссия предприятия разделены членами и группами коллектива, соответствует их желаниям и интересам. Наиболее эффективный способ добиться взглядов на будущее и общности компании - это выработка стратегии долгосрочного развития всем трудовым составом.

Перед формированием оптимальной культуры нужно еще раз обратиться к анализу слабых и сильных сторон компании, к исследованию угроз и возможностей со стороны внешней среды.

Довольно часто рисуется лишь желаемый профиль культуры и не анализируется сформировавшийся на нынешний момент профиль. Не определен разрыв между имеющейся и желаемой культурой, а значит, не существует программы исправления культуры. [6]

Далеко не всегда берутся во внимание факторы, которые влияют на формирование культуры напрямую - устремления правящего блока, движущие силы компании, желания работников, распределение ответственности, психологический климат компании, способы принятия и выработки решений, востребованные инновации и инициативы и тому подобное.

Эффективную культуру довольно часто формируют на основе слабого доверия членов коллектива. При таком отношении сделать ее эффективной станет невозможно, потому что нельзя определить совместные ценности.

Довольно часто работа по формированию эффективной культуры принимают ситуацию, когда на работе царят уныние, паника, тревожность и равнодушие. В этот момент сотрудники не рассуждают о ценностях. Нужно для начала вселить в работников надежду, а затем придавать им уверенности, добиваться эмоционального энтузиазма и подъема.

Работа по оптимизации эффективной организационной культуры не заканчивается выявлением общих и нужных ценностей и подбором сотрудников.

Разумеется, управление организационной культурой не сводится лишь к формулировке идеологии компании и выявлению ее профиля. Содержание декларации становится потребностью каждого сотрудника компании и его внутренним стержнем.

Организационная структура внутренней среды связывается с деятельностью работников. На этом уровне жизни культура подразумевает углубление разделения труда, а также выделение важнейших сфер этого разделения (снижение издержек производства и сосредоточение разработки высоких технологий) и совместимость имеющихся приоритетных направлений.

Качество организационной структуры любого типа определено тем, как сильно развита организационная культура компании. Высокий уровень позволяет соблюдать:

• системный подход (учет факторов, которые воздействуют на орган и объект управления);
• оптимальное сочетание самостоятельности и централизации управления;
• максимальное сокращение времени получения информации от высшего руководства до исполнителя;
• грамотное определение функций, прав и обязанностей любой составной части проектируемой структуры;
• обеспечение быстрой реакции на изменения в управляемой системе;
• предоставление полномочий на решение вопросов в любом случае подразделению, располагающее большей информацией по этому вопросу;
• приспособление подразделений управленческого аппарата по всей системе. [19]

Эффективное управление не достижимо без создания внутрифирменной атмосферы, когда все сотрудники заинтересованы в достижении всеобщего успеха.

В компаниях с развитой организационной культурой сотрудники характеризуются некоторыми чертами:

1. высокой степенью сплоченности во взглядах, установках и позиции членов коллектива;
2. устойчивым взаимодействием, способствующее стабильности и прочности его существования во времени и пространстве;
3. организованностью, упорядоченностью, подчиненностью

сотрудников четкому порядку выполнения коллективной совместной жизнедеятельности;

1. структурированностью - четкой степени корректности

распределения функций и обязанностей, а также ответственности между коллективом;

1. открытостью - готовности к принятию новых сотрудников.

Бывает, что в компаниях с низкой организационной культурой не

уделено достаточного внимания внутренней коммуникации, что приводит к потере информации у сотрудников и неточному представлению о компании в целом, провоцирует появление слухов между работниками.

Организационная внутрифирменная культура связана с воспитательными и образовательными аспектами, а также с улучшением человеческого капитала. Организационная культура внешней среды достаточно четко определяется как культура компании во взаимоотношении с внешней средой.

Использование компанией развитой организационной культуры помогает компании отражать первостепенные ценности в обществе и культурные установки, а также без лишних проблем устранять неизбежные противоречия между интересами компании и интересами общества.

Но необходимо учитывать сложившуюся в конкретной компании организационную культуру. В противном случае, искусственно внедряемые ценности и нормы вступают в конфликт с действующими.

1.3 Уровни и элементы организационной культуры

На сегодняшний момент важной задачей организационной культуры является сплочение в компании «команды», направлений и общего видения действий любого работника.

Организационная культура призвана обеспечивать формирование моральных этических ценностей и установок для компании; чувство солидарности любого уровня работников, упрочнения связей сотрудников с руководством; распоряжение человеческими ресурсами и организации работы так, чтобы деятельность предприятия могла обеспечивать социальную защиту и высокую мобильность тем, кто работает на этом предприятии. При помощи организационной культуры можно создать фирменный стиль, который будет направлен на процветание компании и развитие качества, а также будет завоевано доброжелательное отношение от внешнего окружения [21].

Организационная культура состоит из нескольких элементов:

• философия организации, поясняющая причину ее существования;
• преобладающие ценности, к которым следует прислушиваться администрации и работникам при принятии решений;
• правила и нормы поведения, которым необходимо следовать при взаимоотношении с работниками и окружении;
• ожидания результатов деятельности компании в целом, где затронуты интересы конкретных работников и разных групп;
• поведенческие ритуалы и процедуры, связанные с деятельностью компании.

Если исходить из этого анализа, то можно сделать вывод, что все элементы организационной культуры представляются на 2 уровнях - внешнем и внутреннем. Внешний уровень представляется символикой, которая является видимым проявлением корпоративной культуры - слоган, символика, материальное поведение, одежда. Внутренний уровень представлен элементами - цель, миссия компании, традиции, герои компании, ценности, коммуникации, корпоративные мероприятия.

Элементами внешнего уровня выступают лозунги и символы. Также немалую роль играют мебель, приборы, инструменты, интерьер, одежда, офис [39].

Ключевая составляющая организационной культуры - это миссия компании. С ее помощью организация выражает основную роль, для чего она была создана. Работники должны хорошо владеть информацией о миссии компании, потому что лишь в ней закладывается основная ценность компании.

Философия основателей компании также выступает основным элементом. Постоянно основатели организации оказывают окончательное воздействие на становление организационной культуры.

Еще одним важным элементом можно назвать ценности компании. Они часто представлены свойствами конкретного предмета, которого способно удовлетворить потребности группы людей или одного человека.

Также составляющими внутреннего уровня можно назвать легенды, мифы и рассказы. Но эта форма передачи организационных ценностей не очень надежна, так как основная идея события бывает не точно выражена. Рассказами считаются истории, которые основаны на реальных событиях. Мифы отражают рассказы о прошлом «в былые времена». А легенды - это пересказ событий, которые будут довольно приукрашены придуманными подробностями.

Основным элементом, который направлен на укрепление и поддержание организационных ценностей формы, являются ритуалы. Они являются упорядоченной системой действий, объединяющие в себе главные ценности компании. К ритуалам относят признания, по вступлению нового работника в компанию и т.д.

Важным элементом организационной культуры выступает язык общения. В любой компании внутреннего уровня есть свой язык общения, по которому работники осуществляют его развитие и сохранение.

Заключительный элемент внутреннего уровня организационной культуры - это корпоративные мероприятия. Эти события нужны для налаживания отношений между работниками, их знакомства с руководством и коллегами.

На сегодняшний день популярной является модель, принятая в начале 1980-х годов Робертом У. и Томом Питерсом. Эта модель рассматривает 7 основных факторов успеха организации, на которые воздействует организация и задает нужные вопросы деятельности всего предприятия.

В модели выделяют «гибкие» и «жесткие» элементы организационной культуры. «Гибкие» элементы представляются персоналом, навыками, общими ценностями, стилем лидерства. Они имеют сложную природу, тяжело поддаются определению, и необходимы индивидуальные и нестандартные решения при принятии управленческих решений.

«Жесткие» элементы включают структуру, стратегию и системы, они легко изменяются при помощи управленческих решений, их «жесткость» проявлена в четкой и безусловной определимости. [32]

Главной особенностью подходов по изучению корпоративной культуры зарубежных исследователей выступает яркий акцент на факторы духовной культуры, то есть на ритуалах, ценностях и другое. Э. Шейн, Д. Хескетт, Р. Килман и Д. Котер рассматривали организационную культуру только на уровне базовых ценностей, норм, идей и правил.

В исследованиях российских ученых появляется тенденция к равнозначному вниманию на материальные элементы корпоративной культуры, а также элементам духовной культуры. Работы В.А. Спивака и О.С. Виханского показывают, что условия и средства труда в виде факторов культуры имеют такое же значение, как базовые ценности и установки.