Файл: Изучение практики стимулирования трудового поведения в отечественных и зарубежных компаниях.pdf

После всех описанных процедур выполняется первичная адаптация работника. Адаптацию нового работника, обычно, выполняет его непосредственный начальник - вводит его в курс деятельности предприятия, характеризует корпоративную инфраструктуру, знакомит с коллегами, указывает рабочее место и др.

После успешного приема сотрудника на работу, следующий шаг - это его ориентация и обучение. В ходе этого процесса новый работник должен получить информацию о профессиональных навыках, которые необходимы для успешного исполнения своих должностных обязанностей.

Данная информация включает такие вопросы, как внесение сотрудника в платежную ведомость, оформление ему пропуска, ознакомление с часами работы и знакомство с коллегами. По сути, ориентация - это один из элементов процесса социализации нового сотрудника - длительного процесса, создания у новых сотрудников тех отношений, ценностей, стандартов и норм поведения, которыми живет предприятие и его подразделения. Первоначальная ориентация требуется для облегчения нервного состояние работника в свой первый рабочий день, так же как и шок от реальности, который он может получить.

Также следует заметить, что предприятие не занимается вопросами создания кадрового резерва, не формирует планы служебного роста сотрудников предприятия и не руководит деловой карьерой работников, не выполняет руководство социально-психологическим климатом и неформальными взаимоотношениями в коллективе.

Главная цель любого предприятия - это получение максимально возможной прибыли. На достижение этой цели направлена деятельность всех подразделений предприятия. Причем данная цель может быть достигнута двумя путями - либо путем увеличения доходов, либо путем снижения расходов предприятия.

В каждом отдельном подразделении данная задача может решаться разными способами. Служба персонала принимает участи в формировании прибыли путем снижения расходов путем оптимизации процессов в управления персоналом на предприятии.

Один из процессов, которые оптимизирует служба персонала - это процесс максимально быстрой мобилизации принятого на работу сотрудника. Это процесс, от которого зависит, насколько быстро новый работник сможет приносить предприятию требуемую прибыль, то есть это процесс его адаптации на предприятии. Вторая задача, которую решает процедура адаптации нового работника - это уменьшение расходов по поиску и приему на работу новых работников.

Что касается непосредственного руководства мотивацией и поведением сотрудников в процессе трудовой деятельности, то система мотивации на предприятии «Томскнефть» не сформирована должным образом. Для руководства мотивацией и поведением сотрудников в ходе трудовой деятельности применяется набор элементов стимулирования.

Далее приведен анализ состояния действующей системы материального и нематериального стимулирования, которая применяется на предприятии «Томскнефть».

Заработная плата наемного работника предприятия «Томскнефть» состоит из основной, сдельной и дополнительной, которая включает в себя премии и различные доплаты за совместительство, за работу в праздничные дни, за сверхурочную работу и кормящим матерям, а также заработной платы, которая назначается отделом кадров или руководством.

Гарантия реальной заработной платы достигается платы путем:

1. Увеличения тарифных ставок согласно установленному государством минимуму;
2. Введения различных компенсационных выплат;
3. Индексации заработной платы согласно индексу инфляции.

Все это обеспечивает повышение уровня реальной заработной платы на предприятии «Томскнефть» каждый год.

Бонусы - это единоразовые выплаты из прибыли предприятия. В западных нефтяных компаниях практикуется большое количество различных бонусов - полугодовой, годовой, новогодний и рождественский бонусы, которые тесно связанные со стажем работы и размером получаемой заработной платы.

Однако на предприятии «Томскнефть» единоразовые выплаты из прибыли предприятия проводятся исключительно в виде премии за выслугу лет.

Выплаты через участие в прибыли предприятия — это не единоразовый бонус, а определенная доля прибыли, из которой наполняется специальный поощрительный фонд.

В западных нефтяных компаниях такой фонд распространяется на те категории персонала, которые способные реально влиять на прибыль, в первую очередь - это управленческие кадры. Доля данной части прибыли взаимосвязана с рангом руководителя в структуре предприятия и рассчитывается как процент к его базовой зарплате.

Однако на предприятии «Томскнефть» персонал не получает никаких выплат через свое участие в прибыли предприятия.

Планы дополнительных выплат, как правило, связаны с сотрудниками отдела сбыта и стимулируют их на поиск и разработку новых рынков сбыта: подарки предприятия, компенсация деловых и личных расходов работника, которые косвенно связанны с его работой, например деловых командировок не только работника, но и его супруги или друга в совместной поездке. На предприятии «Томскнефть» производятся выплаты связанные только с деловыми командировками.

Стимулирование свободным временем включает в себя регулирование времени занятости сотрудника путем:

1. Выделения сотруднику за творческую и активную работу дополнительных выходных или отпуска, а также возможности выбора времени отпуска и др.;
2. Организации сотруднику гибкого рабочего графика;
3. Уменьшения длительности рабочего дня сотрудника за счет использования его высокой производительности труда.

На предприятии «Томскнефть» обеспечивается возможность выбора времени отпуска, а также выполняется регулирование времени занятости сотрудников путем уменьшения длительности рабочего дня за счет их высокой производительности труда.

Организационное или трудовое стимулирование — это регулирование поведения сотрудника на базе оценки чувства его удовлетворенности своей работой и включает наличие творческих элементов в его работе, возможность участия сотрудника в управлении предприятием, а также продвижение по службе. На предприятии «Томскнефть» выполняется регулирование поведения сотрудника возможностью его продвижения по службе в пределах одной и той же должности.

Стимулирование, которое регулирует поведение сотрудника на базе выражения ему общественного признания включает в себя вручение грамот, вымпелов или значков, а также размещение фотографий лучших сотрудников на доске почета. В зарубежных нефтяных компаниях практикуются почетные награды и звания, различные публичные поощрения. В Японии характерно избегания публичных выговоров. В США для морального стимулирования сотрудников применяется модель оценки по заслугам. Однако на предприятии «Томскнефть» стимулирование, которое основано на выражении общественного признания не проводится.

На предприятии «Томскнефть» для работников управляющего звена выделяется служебный транспорт с частичным обслуживанием лиц, которые связаны с частыми поездками. Сотрудникам компенсируются расходы на проезд к месту работы и обратно, а также выполняется страхование автогражданской ответственности автовладельцев ОСАГО.

Организация специальных сберегательных фондов для сотрудников предприятия с выплатой им процентов на уровне не ниже установленного в Сберегательном банке России, а также льготных режимов накопления денежных средств для сотрудников на предприятии «Томскнефть» не предусмотрено.

Выделения специальных средств на организацию питания сотрудников на предприятии и выплаты компенсаций на оплату питания на предприятии «Томскнефть» не производится.

Выделение специальных средств на образование сотрудников и компенсация расходов на образование сотрудников на стороне) на предприятии «Томскнефть» не производится. Программы обучения сотрудников на предприятии также отсутствуют.

На предприятии выполняется выделение средств на оказание услуг по сервисному обслуживанию программы «Консультант Плюс». Выделение специальных средств на проведение дошкольного и школьного обучения детей и внуков сотрудников предприятия не производится. На медицинское страхование сотрудников и членов их семей средства также не выделяются.

Таким образом, проанализировав действующую систему руководства персоналом можно сделать выводы, что набор действующих должностных единиц вполне справляется с выполнением функций управления персоналом предприятия, которые включают в себя обеспечение нормальной и стабильной деятельности без существенных модернизаций. Модернизация системы руководства персоналом должна выполняться с формированием специальной проектной группы и при наличии соответствующих компетентных специалистов.

Для увеличения эффективности руководства персоналом на предприятии «Томскнефть» нужно уделить особое внимание формированию стратегии по руководству мотивацией персонала. С позиции социальной эффективности построение эффективной системы трудовой мотивации позитивно повлияет на создание у работников высокого уровня удовлетворенности своей работой, лояльного отношения к предприятию и улучшит морально-психологический микроклимат на предприятии. [29. C.11- 23]

2.3. Проблемы системы стимулирования и мотивации

В 2016 году для улучшения организации и качества труда, повышения мотивации отдельных категорий персонала в увеличении производительности труда и качества продукции были исследованы и скорректированы положения о премировании сотрудников и изменена тарификация рабочих мест.

В итоге доля премии за качество выпускаемой продукции увеличена с 41% в 2014 году до 44% в 2015 году. Люди являются основным капиталом любой современной компании. Именно поэтому стратегия управления персоналом должна быть нацелена на формирование у них лояльности, на установление высокого качественного уровня отношений между сотрудниками и компанией.

В рамках данного исследования при помощи тестирования выявим существующие и желаемые виды поощрений, отношений сотрудников к работе, а также определим тип мотивации сотрудников ОАО «Томскнефть». В качестве объекта исследования выступало одно из подразделений ОАО «Томскнефть» - структурное подразделение «Технические исполнители». В исследовании принимало участие 18 человек.

В исследовании был применен метод тестирования, в рамках которого применялись три методики: анкета изучения поощрений, методика «Изучение мотивационного профиля личности» и опросник для определения источников мотивации. Для выявления существующих и желаемых видов поощрений проводилось анкетирование по изучению поощрений.

Полностью результаты анкетирования по существующим видам поощрений представлены на рисунке 1.

Рисунок 1. Существующие виды поощрений

Проанализировав, полученные данные можно сделать выводы, что на данный момент в организации чаще всего в качестве поощрений используются премии - отметили 72 % респондентов, благодарность (67 %) и улучшение условий работы (50 %), а крайне редко применяются в качестве стимулов фотография на доске почета (6%) и оплата проезда (6%).

Полностью результаты анкетирования по существующим видам поощрений представлены на рисунке 2.

В будущем сотрудники организации предпочли бы следующие виды поощрений: повышение оклада (89 %), премии (89 %) и дополнительная оплата к отпуску (78 %). Наименее привлекательными для сотрудников являются поощрения: высокая оценка рабочих качеств (17%) и обращение за советом (17%).

Рисунок 2- Желаемые виды поощрений

Соотношение между желаемым и существующим можно представить в виде диаграммы (см. рис. 2).

Теперь, если соотнести полученные данные, становится понятно, что желаемое не совпадает с уже существующим. Проанализировав, все показатели сделаны следующие выводы:

• поощрение в виде повышения оклада сейчас отмечают 33 % сотрудников, а хотят видеть 89%, т.е. разница составляет 56%;
• поощрение в виде оплаты питания сейчас - 11 %, а желают 67 %, та же разница в 56 %;
• дополнительная оплата к отпуску сейчас - 33% - желаемое 78%, разница между желаемым и существующим - 45 %.

Рисунок 3- Соотношение желаемого и существующего

Интересно, что в ходе анкетирования выявлено, что есть поощрения, которые активно применяются сейчас, но, которые не являются популярными среди сотрудников. Так, например, 67% опрошенных отмечают, что в качестве поощрений к ним применяют благодарность, а хотят получать благодарность в будущем лишь 33%, т.е. разница 34%. Также 44 % сотрудников говорят, что руководство высоко оценивает их рабочие качества, а важным это является лишь для 17%.

1. Изучение мотивационного профиля личности. Методика разработана специалистами по подготовке персонала Шейлой Ричи и Питером Мартином.

В основу теста заложена модель поведения, исследованная специалистами по изучению потребностей человека на рабочем месте, в результате которой авторы описали двенадцать факторов, мотивирующих человека на работу: потребность в четком структурировании работы, потребность в хороших условиях работы, потребность в социальных контактах, потребность в долгосрочных и стабильных взаимоотношениях, потребность в завоевании притязаний со стороны других людей, потребность в высокой заработной плате, потребность ставить для себя сложные цели, потребность во влиятельности и власти, потребность в разнообразии и переменах, потребность быть креативным, потребность в совершенствовании и личностном росте, потребность в ощущении востребованности.