Файл: Управление маркетингом в индустрии гостеприимстсва.pdf

- личностный (лидерские качества, домашняя бухгалтерия без регистрации, способное сформировать команду, распределять полномочия и ответственность);

- финансовый (качество управления ресурсами, прозрачность финансовой отчетности);

- корпоративный (стремление соблюдать баланс интересов всех заинтересованных сторон, публичная доступность и прозрачность информации о стратегии, планах и методах решения проблем предприятия);

- коммерческий (качество отношений возглавляемой менеджером компании или структурного подразделения с партнерами, контрагентами, освоение новых видов бизнеса и рынков);

- инновационный (способностью генерировать новые идеи, быстро адаптировать новые методы производства, сбыта, управления);

- коммуникативный (общественный авторитет менеджера, имидж компании);

- социальный (наличие хорошо развитой и функционирующей инфраструктуры для сотрудников компании, ориентация на новое поколение персонала).

Материальные свидетельства, предъявляемые клиентам отелями, разнообразны и хорошо продуманы. Это интересные с архитектурной или исторической точки зрения здания гостиничных предприятий, современный парковый и ландшафтный дизайн, привлекательные интерьеры, чистота и ухоженность помещений, скорость и качество обслуживания, вежливое отношение к гостям и т.д. Кроме того, гостиница имеет в своем арсенале различные способы предоставления услуг.

Существенные перемены маркетинга предприятий индустрии туризма и гостеприимства позволяют расширить marketing-mix до «Девяти Пи», включил два новых элемента — «programme» и «positioning».

Программирование гостиничных услуг характеризуется управлением и планированием маркетинга, посредством чего определяются возможности рынка и ресурсы компании, планирование и исполнение маркетинговой деятельности, требуемой для достижения целей маркетинга. Стратегическая программа маркетинга компании индустрии туризма и гостеприимства должна отражать спрос и конкурентную ситуацию на рынке и немедленно реагировать при их изменении.

При разработке стратегической программы маркетинга менеджеры должны выделить и решить три группы задач.

Первая группа задач — установить собственную долю рынка, составить прогноз объемов продаж и прибыли.

Вторая группа задач — завоевать конкурентные преимущества на целевом рынке с наибольшим привлечением клиентов.

Третья группа задач — разработать и провести грамотную тактическую программу маркетинга для успешного исполнения стратегической маркетинговой программы.

2.2  Оценка конкурентоспособности предприятий гостеприимства.

Конкурентоспособность — это концентрированное выражение всей совокупности возможностей любого производителя создавать, выпускать и сбывать товары и услуги.

Фактор конкуренции носит принудительный характер, заставляя производителей под угрозой вытеснения с рынка и разорения непрестанно заниматься системой качества и в целом конкурентоспособностью своего продукта, а рынок объективно оценивает результаты их деятельности. В условиях развитого конкурентного рынка маркетинг становится эффективным средством решения проблемы конкурентоспособности товаров, испытывая, в свою очередь, их обратное воздействие, которое расширяет либо снижает его возможности.

Для предпринимательской деятельности в сфере туризма и гостеприимства в большинстве случаев характерна высокая степень конкуренции. Степень развития рынка, сложность работы на нем во многом диктуются особенностями конкурентной среды туристского предприятия. Являясь наиболее чувствительным индикатором активности предприятия, она определяет многие маркетинговые характеристики: объем и условия продаж, цены, методы рекламы, стимулирования сбыта и т.д. Кроме того, через призму взаимоотношений между конкурентами наиболее четко проявляются изменения, происходящие на рынке, так как соперничество является основным двигателем рыночных процессов.

Зная сильные и слабые стороны конкурентов, можно оценить их потенциал, цели, настоящую и будущую стратегию. Практически все выдающиеся успехи в области маркетинговой деятельности фирм основываются на концепции собственных лучших сил против слабых мест конкурентов. Для этого туристское предприятие должно владеть налаженной системой маркетинговых исследований конкурентов.

Система маркетинговых исследований конкурентов открывает туристскому и гостиничному предприятию ряд возможностей:

• полнее оценивать перспективы рыночного успеха, зная о деятельности конкурентов;
• легче определять ориентиры;
• быстрее реагировать на действия конкурентов;
• вырабатывать стратегию нейтрализации сильным сторонам конкурентов;
• повышать эффективность и конкурентоспособность в целом;
• обеспечивать информацией о конкурентах своих сотрудников, повышая мотивацию их деятельности;
• совершенствовать работу персонала;
• лучше защищать позиции фирмы на рынке

Информация о конкурентах, сгруппированная по определенным показателям, дает возможность построить конкурентную карту рынка (см. табл.). Она представляет собой классификацию конкурентов по занимаемой ими позиции на рынке. Конкурентная карта рынка может быть построена с использованием двух показателей:

• занимаемой рыночной доли;
• динамики рыночной доли.

Конкурентная карта рынка строится исходя из перекрестной классификации размера и динамики рыночной доли предприятий. Это позволяет выделить 16 типовых положения предприятий, отличающихся степенью использования конкурентных преимуществ и потенциальной возможностью противостоять давлению конкурентов. Наиболее значимым положением обладают предприятия 1-й группы (лидеры рынка с быстро улучшающейся конкурентной позицией), наиболее слабым — аутсайдеры рынка с быстро ухудшающейся конкурентной позицией (16-я группа).

Исследуя проблему конкурентоспособности гостиничных предприятий, следует отметить, что на сегодняшний день отсутствуют детальные разработки, позволяющие анализировать реальное состояние гостиничной отрасли нашей страны. Кроме того, многие из существующих статистических источников не могут быть признаны полными в связи с недостаточной методической проработкой статистических наблюдений и оценки гостиничной деятельности.

Для анализа состояния рынка гостиничных услуг широко применяется индексный метод, который предполагает использование различного рода индексов. Обычно эти индексы рассчитываются по показателю загрузки и средней цене продажи номера. Эти данные рассчитываются следующим образом:

При определении ближайших конкурентов в расчет должны приниматься следующие аспекты:

• набор услуг и классность отеля;
• цена за номер;
• местоположение (центр/периферия);
• номерной фонд (вместимость);
• клиентский состав и специализация отеля;
• технические характеристики здания гостиницы (степень износа, срок проведения реконструкции);
• формы управления (франчайзинг, контракт на управление, независимая гостиница);
• время работы на рынке (известный или новый отель).

Анализируя вышеизложенное, следует подчеркнуть, что в основе исследования конкурентоспособности гостиничного предприятия лежит метод сравнительного анализа, он показывает, какой из сравниваемых отелей лучше работал на рынке и получил соответственно лучший результат по показателю проданных номеров. Однако применение данного метода в отношении гостиниц, которые не являются прямыми конкурентами, практически не имеет смысла.

2.3 Формы организации и основные направления маркетинговых исследований.

Организация маркетинговых исследований должна быть построена таким образом, чтобы обеспечить им комплексный и системный характер, кроме того, при осуществлении МИ должен соблюдаться научный подход.

В обобщенном виде процесс маркетингового исследования состоит из этапов:

• определение проблемы и постановка целей;
• отбор источников информации;
• сбор и анализ вторичной информации;
• получение первичной информации;
• анализ данных, разработка выводов и рекомендаций;
• представление и использование полученных результатов.

Определение проблемы и постановка целей исследований являются главным, определяющим этапом, так как своевременно и верно сформулированная проблема в значительной степени сокращает время на поиск путей ее решения, способствует экономии материальных и финансовых ресурсов.

Можно выделить несколько подходов к выделению текущих и перспективных проблем гостиничного предприятия.

Перспективные проблемы:

• проблема увеличения занимаемой доли рынка, охват новых сегментов;
• проблема повышения деловой активности гостиничного предприятия;
• проблемы формирования стратегий развития бизнеса.

Текущие проблемы:

• максимизация доходов предприятия;
• разработка новых каналов сбыта гостиничных продуктов и услуг;
• формирование программ стимулирования сбыта;
• разработка новых гостиничных продуктов и услуг.

На втором этапе производится отбор источников информации, этот этап осуществляется для облегчения поиска необходимых сведений. Источники информации позволяют получить два вида информации — первичную и вторичную.

Третьим этапом является сбор и анализ вторичной информации.

Вторичная информация представляет собой данные, собранные ранее для различных целей и существующие независимо от исследуемой проблемы.

Вторичная информация —отличается быстрым доступом к материалам, ее источники могут содержать данные, которые фирма самостоятельно получить не в состоянии. Однако она может быть неполной, устаревшей, недостаточно достоверной.

Источники вторичной информации можно разделить на две группы: консультант и внешние.

Консультант источники информации имеют непосредственное отношение к фирме. Внутренняя информация содержится в следующих материалах: бюджетах, данных о прибыли и убытках, счетах клиентов, результатах иных исследований, отчетах о продажах и др. В условиях гостиничного предприятия это клиентская база данных, договора с клиентами, транспортными организациями, предприятиями, предоставляющими дополнительные услуги, данные анализа деятельности гостиницы по позициям: уровень среднегодовой загрузки, сезонное распределение потоков, средние цены; статистическая информация, данные по взаиморасчетам с турфирмами, информация о клиентах (количество, сроки проживания и др.).

Кроме того, если гостиничное предприятие использует Yield management — систему управления доходами, она должна формировать определенную базу данных, складывающуюся за счет следующих основных элементов:

• исторической статистики аннуляций;
• исторической статистики no-show (случай неявки клиента или поздней аннуляции брони). Причем данные о клиентах по no-show должны быть представлены по сегментам;
• исторической статистики go-show (клиент go-show, покупающий номер без предварительного бронирования, без скидок, по более высоким ценам);
• исторической статистики отказа от продажи;
• количества простаиваемых номеров и исторической статистики этого показателя;
• количества бронирований в динамике и в распределении по сегментам;
• исторической статистики сроков резервирования;
• исторической статистики общих результатов: процент загрузки и ADR (average daily rate), что означает «выручка, полученная от продажи»;
• исторической справки прошедших и предполагаемых событий (выставки, ярмарки, семинары и др.).

Внешняя вторичная информация может быть получена из официальных публикаций правительственных и государственных учреждений, коммерческих исследовательских организаций, Интернета, книг, газет, журналов, монографий, справочников, телевидения и радио, эта информация содержится также в статистических сборниках, законодательных и нормативных данных.

Специальные издания, посвященные гостиничному бизнесу: журналы «Пять звезд», «Отель», «Вы и ваш ресторан» и др.

Следующим этап является получение первичной информации.

Первичная информация — это информация, только что полученная специально для решения конкретной исследуемой проблемы. Первичные данные собираются в соответствии с точными целями, такая информация обладает достаточно полной достоверностью, однако сбор и обработка ее требуют значительных материальных и трудовых затрат.