Файл: Инновационный проект – организационная основа инновационной деятельности. Управление инновационным риском. Организация венчурного финансирования.pdf
Добавлен: 28.06.2023
Просмотров: 106
Скачиваний: 3
|
Высокая вероятность |
Средняя вероятность |
Низкая вероятность |
|
8.Невыполнение плана реализации продукции |
1.Ограничение финансирования |
2.Срыв сроков разработки прототипа продукта |
|
10.Рост цен на сырье и материалы |
5.Расторжение ранее заключенных контрактов на поставку разрабатываемого продукта |
3.Срыв сроков поставки сырья |
|
11.Запрет на экспорт и импорт готового продукта, а, так же, его комплектующих |
7.Законодательные риски, связанные с ограничением использования БПЛА для коммерческих целей |
4.Невыполнение технических требований заказчика (защита от воздействия агрессивной внешней среды) |
|
17.Повреждение оборудования – прототипа |
9.Не правильное принятие решений ответственным лицом |
6.Риск не получения патента |
|
12.Неэффективное исполнение задач членами команды |
14.Необходимость дополнительного финансирования |
|
|
13.Низкий уровень организованности команды |
||
|
15.Риск уход из команды специалиста |
||
|
16.Риск недостижения спрогнозированных показателей эффективности |
||
|
18.Непродление гранта от Сколкова |
||
|
19.Значительное повышение прочих расходов |
||
|
20.Судебные разбирательства |
Для дальнейшего графического представления и анализа рисков, требуется определить шкалу для ранжирования рисков по степени влияния и вероятности возникновения. Для простоты использования можно применить десятибалльную шкалу.
Рисунок 6 Карта рисков проекта
На основе идентифицированных рисков, предлагается составить реестр риска, который необходимо обновлять по мере идентификации новых рисков, а, так же, перехода проекта на следующую стадию жизненного цикла. Реестр риска должен включать в себя: четкое описание риска и его факторов, оценка вероятности возникновения и степень влияния на процесс реализации проекта, оценка взаимосвязи с другими рисками.
Таблица 7 Реестр рисков проекта
|
Номер риска |
Описание риска |
Факторы риска |
Вероятность возникновения |
Степень влияния |
Тип риска согласно классификации (вероятность возникновения/степень влияния) |
Взаимосвязь с другими рисками |
|
1 |
Ограничение финансирования |
Отказ инвесторов от полного финансирования в соответствии с финансовым планом Отказ в получении грантов |
0.7 |
0.88 |
Высокая/высокая |
14, 18,19 |
|
2 |
Срыв сроков разработки прототипа продукта |
Задержка в принятии решения при разработке Отсутствие решения согласно заявленным требованиям Недостоверное прогнозирование сроков Ошибочная технология и требований к системе посадки Человеческий фактор Изменение требований в ходе проекта |
0.5 |
0.8 |
Средняя/высокая |
3, 4 |
|
3 |
Срыв сроков поставки сырья |
Неправильный выбор поставщиков Недостоверное прогнозирование сроков поставки |
0.3 |
0.5 |
Низкая/средняя |
2,4 |
|
4 |
Невыполнение технических требований заказчика (защита от воздействия агрессивной внешней среды) |
Ошибки в проектировке Неправильный выбор материала изготовление Неквалифицированный персонал Фактические условия эксплуатации не соответствуют заявленным Отсутствие возможности провести испытания в заявленных условиях |
0.2 |
0.9 |
Низкая/высокая |
5 |
|
5 |
Расторжение ранее заключенных контрактов на поставку разрабатываемого продукта |
Невыполнение компанией требований заказчика Неправильный выбор партнеров Появление более интересного предложения на рынке |
0.6 |
1 |
Средняя/высокая |
4 |
|
6 |
Риск не получения патента |
Выход на рынок ранее закрытых патентов |
0.3 |
0.5 |
Низкая/средняя |
- |
|
7 |
Законодательные риски, связанные с ограничением использования БПЛА для коммерческих целей |
Ограничение сферы применения БПЛА, ограничение технических параметров Ограничение использования из-за возможности вторжения на частные территории Введение дополнительного лицензирования |
0.4 |
0.3 |
Средняя/низкая |
- |
|
8 |
Невыполнение плана реализации продукции |
Выход на рынок новых конкурентов, с более выгодными и эффективными предложениями Снижение спроса на продукцию и на БПЛА |
0.8 |
1 |
Высокая/высокая |
9, 11 |
|
9 |
Не правильное принятие решений ответственным лицом |
Некомпетентность, недостаток знаний в области принимаемого решения Отсутствие или недостаток информации Неточные или ошибочные данные |
0.7 |
0.9 |
Высокая/высокая |
- |
|
10 |
Рост цен на сырье и материалы |
Инфляция Рост курса валют Рост таможенных пошлин и прочих налоговых отчислений |
0.7 |
0.8 |
Высокая/высокая |
8, 11 |
|
11 |
Запрет на экспорт и импорт готового продукта, а, так же, его комплектующих |
Санкции Законодательные ограничения на экспорт и импорт Внешнеполитическая нестабильность |
0.8 |
0.9 |
Высокая/высокая |
|
|
12 |
Неэффективное исполнение задач членами команды |
Отсутствие мотивации Отсутствие требуемых знаний Неэффективное распределение обязанностей руководителем Недостаток технологических ресурсов |
0.5 |
0.7 |
Средняя/высокая |
13, 9 |
|
13 |
Низкий уровень организованности команды |
Некомпетентность и неспособность руководства организовать производственный процесс |
0.7 |
0.7 |
Высокая/высокая |
12, 9 |
|
14 |
Необходимость дополнительного финансирования |
Ошибочное прогнозирование Рост цен на сырье и комплектующие Непредвиденные расходы: брак, поломки, кражи |
0.3 |
0.7 |
Низкая/высокая |
4, 7, 10 |
|
15 |
Риск уход из команды специалиста |
Отсутствие мотивации Недостаточная оплата труда Появление более интересных проектов |
0.6 |
0.9 |
Средняя/высокая |
12, 13, 9 |
|
16 |
Риск недостижения спрогнозированных показателей эффективности |
Выбор неподходящей методологии прогнозирования – недостоверный прогноз Неверная оценка рынка и спроса Отклонения в ценах на сырье и материалы превышает прогнозируемый уровень |
0.6 |
0.8 |
Средняя/высокая |
Все |
|
17 |
Повреждение оборудования – прототипа |
Некачественные комплектующие Ошибка персонала |
0.9 |
0.1 |
Высокая/низкая |
- |
|
18 |
Непродление гранта от Сколкова |
Невыполнение в установленные сроки работ Отсутствие отчета о целевом использовании полученных средств или его недостоверность по мнению комиссии |
0.7 |
1 |
Высокая/высокая |
2, 4, 6 |
|
19 |
Значительное повышение прочих расходов |
Повышение и возмещение налогов в случае лишения резидентства в Сколково Лишение финансирование от Сколково |
0.7 |
0.9 |
Высокая/высокая |
20 |
|
20 |
Судебные разбирательства |
Перевод средств с ИП на физ.лица превышающих 600 тыс. руб. Блокировка счетов Использование обеспечения проекта для нескольких грантов |
0.4 |
0.6 |
Средняя/средняя |
- |
Для того чтобы оценить степень влияния на показатели эффективности проекта, анализ рисков должен включать в себя количественный анализ рисков. Для данного проекта в условиях высокой неопределенности целесообразно применить следующие методы количественной оценки рисков: анализ чувствительности, как наиболее простой метод оценки рисков, дерево решений, с целью идентификации возможных сценариев развития событий и их результатов, метод Монте-Карло, который можно провести с помощью доступного пакета инструментов CrystalBall. Для проведения количественной оценки рисков необходимо подготовить финансово-экономическую модель проекта, использовать ранее идентифицированные с помощью качественного анализа факторы рисков и вероятности наступления рисковой ситуации. Анализ чувствительности стоит применять для оценки рисков, имеющих денежное выражение и для которых определена зависимость от конкретных факторов, в нашем случае это могут быть: колебания цен на материалы и комплектующие, валютные колебания, цена продажи разрабатываемого продукта. Метод Монте-Карло применим в случае с рисками, в которых сложно установить корреляционную зависимость от факторов риска.
Таблица 8 Денежные потоки проекта до внедрения системы управления рисками, в тыс.руб.
|
Период |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
|
Инвестиционная деятельность |
|
|
|
|
|
|
|
Отток ДС |
3,380 |
8,900 |
3,880 |
- |
- |
- |
|
Расходы на НИОКР и создание прототипа |
3,380 |
8,900 |
3,880 |
|||
|
Итого инвестиционная деятельность |
- 3,380 |
- 8,900 |
- 3,880 |
- |
- |
- |
|
Операционная деятельность |
||||||
|
Приток ДС |
- |
3,880 |
11,640 |
11,880 |
17,820 |
17,820 |
|
Продажа системы |
- |
3,600 |
10,800 |
10,800 |
16,200 |
16,200 |
|
Обслуживание системы |
- |
280 |
840 |
1,080 |
1,620 |
1,620 |
|
Отток ДС |
- |
1,100 |
2,900 |
2,900 |
4,100 |
4,100 |
|
Себестоимость товара |
- |
800 |
2,400 |
2,400 |
3,600 |
3,600 |
|
Административные и управленческие расходы |
- |
300 |
500 |
500 |
500 |
500 |
|
Итого операционная деятельность |
- |
2,780 |
8,740 |
8,980 |
13,720 |
13,720 |
|
CF |
- 3,380 |
- 6,120 |
4,860 |
8,980 |
13,720 |
13,720 |
|
CF накопленным итогом |
- 3,380 |
- 9,500 |
- 4,640 |
4,340 |
18,060 |
31,780 |
|
Дисконт CF |
- 3,380 |
- 4,080 |
2,160 |
2,661 |
2,710 |
1,807 |
|
Дисконт CF накопенным итогом |
- 3,380 |
- 7,460 |
- 5,300 |
- 2,639 |
71 |
1,878 |
|
Ставка дисконтирования |
50% |
|||||
|
NPV |
1,878 |
|||||
|
IRR |
62% |
|||||
|
PI |
1.12 |
|||||
|
PP |
2.21 |
|||||
|
DPP |
4.97 |
Таблица 9 Пример Анализа чувствительности проекта
|
Изменение фактора, в % |
Стоимость материала |
NPV |
Цена продаж |
NPV |
|
-15% |
170 |
2,402 |
765 |
(482) |
|
-10% |
180 |
2,227 |
810 |
304 |
|
-5% |
190 |
2,052 |
855 |
1,091 |
|
0% |
200 |
1,878 |
900 |
1,878 |
|
5% |
210 |
1,703 |
945 |
2,664 |
|
10% |
220 |
1,528 |
990 |
3,451 |
|
15% |
230 |
1,353 |
1,035 |
4,238 |
|
20% |
240 |
1,178 |
1,080 |
5,024 |
|
25% |
250 |
1,004 |
1,125 |
5,811 |
|
30% |
260 |
829 |
1,170 |
6,598 |
|
35% |
270 |
654 |
1,215 |
7,384 |
|
40% |
280 |
479 |
1,260 |
8,171 |
Рисунок 7 Анализ чувствительности Проекта
Как было сказано ранее, для управления рисками инновационного проекта стоит разработать систему лояльности к риску. Для разработки данной системы необходимо учитывать требования участников проекта. наиболее важными будут ожидания инвесторов, которые должны определить совокупную степень риска в стоимостном выражении, которую они готовы принять. Далее идентифицированные риски следует проранжировать в соответствии с проведенным качественным анализом по степени возникновения и степени влияния, определив тем самым наиболее вероятные и оказывающих наибольшее влияние риски. Затем для проработки системы лояльности, потребуются данные качественного анализа выделенных рисков, с целью определить стоимостные потери в случае наступления данных рисков, а, так же, их совокупной стоимости. Таким образом, данная система позволит определить, какие риски могут быть приняты, в случае наступления каких рисков, необходимо отказаться от проекта еще на ранних стадиях, какие дополнительные вложения могут потребоваться для управления рисками, а так же определить возможные методы воздействия на риск. Для определения уровня лояльности заинтересованных сторон, необходимо определить основные показатели изменяющиеся в результате наступления рисковой ситуации (например, ключевые показатели эффективности проекта: NPV, IRR, PP) и определить для них приемлемые и критические значения. Эти значения могут быть индивидуальны для каждой группы рисков или едиными для всего проекта в целом.
По результатам проведенного анализа и оценки рисков, компания планирует методы воздействия и управления рисками. Для выбора метода воздействия на риск можно воспользоваться следующей шкалой, сформированной на основе комбинации вероятности наступления и степени влияния риска:
Таблица 10 Выбор стратегии реагирования на риск
|
Вероятность возникновения |
Высокая |
Принятие: создание резервов, самострахование |
Уклонение: отказ от части работ по проекту, изменение требований, смена контрагентов |
Уклонение: отказ от проекта, отказ от части работ по проекту |
|
Средняя |
Снижение: диверсификация лимитирование |
|||
|
Низкая |
Принятие (пассивное) |
Передача: страхование, контрактные условия и оговорки |
Снижение: диверсификация, лимитирование, повышение контроля |
|
|
Низкая |
Средняя |
Высокая |
||
|
Степень влияния |
||||
Под пассивным принятием риска понимается отсутствие каких-либо мер по управлению рисков, в том случае если влияние риска в стоимостном выражение меньше затрат на его урегулирование.
Решение о передаче риска целесообразно в случае возникновения риска, воздействие на который будет менее затратным для третьей стороны. Для инновационного проекта передача риска рассматривается в заключение ряда определенных контрактов, например, на поставку, продажу или хранение на определенных условиях. Так, например, в договоре на поставку могут быть прописаны штрафные санкции, возмещающие собственникам проекта все затраты, связанные с поставкой и производством оборудования в случае невыполнения второй стороной своих обязательств (при досрочном расторжении договора и отказа от поставки).
Снижение рисков подразумевает проведение ряда мер по управлению рисками. В данном случае это может быть диверсификация поставщиков, в целях снижения риска срыва сроков поставки или непоставки комплектующих; установление определенных лимитов на расходы в рамках подготовленного бюджета проекта; повышение контроля, при этом не только рисковых зон, но и в целом инновационного процесса (контроль качества выпускаемой продукции и закупаемого материала, отслеживание и мониторинг внешней среды предприятия, для своевременного реагирования на изменения, контроль внутренней среды: качество выполнения сотрудниками обязанностей, защита коммерческой тайны). Снижение риска для данного проекта может так же быть произведено за счет вовлечения внешних ресурсов, в силу нехватки внутренних ресурсов. Это могут быть дополнительные финансовые ресурсы, привлечение специалистов из финансовой, маркетинговой или юридических областей, которые смогут точнее оценить бизнес-план проекта и реалистичность спрогнозированных результатов.
Уклонение от рисков применимо для инновационного проекта в случае наступления риска, имеющего высокое влияние на проект и требующего высоких затрат. В разработанной системе лояльности прописаны риски, в случае наступления которых проект будет прекращен. Как правило, это риски, требующие финансовых затрат на восстановление инновационного процесса, превышающих риск-аппетит участников. При реализации инновационного проекта, чтобы не прекращать полностью инновационную деятельность, в случае возникновения значительной рисковой ситуации, в некоторых ситуациях можно пересмотреть сам инновационный процесс и определить есть ли процедуры, этапы или работы от которых можно отказаться или изменить с минимальными потерями для уклонения от риска. Такие решения должны приниматься совместно всеми заинтересованными лицами, а, так же, должны быть достоверно оценены последствия отказа от части работ или изменения инновационного процесса. В любом случае возникновение такого риска, может привести к возникновению вытекающих из него последующих рисков.
Таблица 11 Система лояльности к риску
|
Описание риска |
Уровень риска |
Влияние на основные цели проекта |
Влияние на ключевые показатели эффективности проекта |
Затраты на управление риском |
Процент затрат от совокупного бюджета на управление рисками |
Приемлемый уровень риска |
Критическое значение риска |
Меры реагирования на риск, в случае принятия риска заинтересованными сторонами |
|||
|
Стоимость |
Сроки |
Качество |
NPV |
IRR |
|||||||
|
1.Ограничение финансирования |
0.62 |
↑ 10-20% |
↑ <10% |
Незначительно |
↓ 20-40% |
↓ 4-7% |
0.15 |
10.0% |
0,4-0,7 |
0.8 |
Поиск дополнительнительных источников финансирования: кредитование |
|
2.Срыв сроков разработки прототипа продукта |
0.40 |
↑ <10% |
↑ > 20% |
Незначительно |
↓ 10-20% |
↓ 2-4% |
0.03 |
2.0% |
0,2-0,4 |
0.5 |
Введение контроля за сроками выполнения работ |
|
3.Срыв сроков поставки сырья |
0.15 |
↑ <10% |
↑ <10% |
Незначительно |
↓ 10-20% |
↓ 2-4% |
0.02 |
1.0% |
0,01-0,2 |
0.4 |
Диверсификация поставщиков |
|
4.Невыполнение технических требований заказчика (защита от воздействия агрессивной внешней среды) |
0.18 |
↑ 20-40% |
↑ > 20% |
Критическое влияние, конечный продукт не интересен |
↓ 40-60% |
↓ 7-15% |
0.14 |
9.0% |
0,1-0,3 |
0.35 |
Диверсификация предлагаемых решений |
|
5.Расторжение ранее заключенных контрактов на поставку разрабатываемого продукта |
0.60 |
Незначительно |
Незначительно |
Незначительно |
↓ <5% |
↓ <2% |
0.01 |
0.5% |
0,2-0,7 |
0.75 |
Страхование |
|
6.Риск не получения патента |
0.15 |
↑ <10% |
↑ <10% |
Незначительно |
↓ 10-20% |
↓ 2-4% |
0.03 |
2.0% |
0,1-0,5 |
0.8 |
Контроль сроков выполнения проектов и предоставления отчестности |
|
7.Законодательные риски, связанные с ограничением использования БПЛА для коммерческих целей |
0.12 |
↑ 10-20% |
↑ > 20% |
Незначительно |
↓ 20-40% |
↓ 4-7% |
0.02 |
1.0% |
0,1-0,5 |
0.6 |
Приняте риска |
|
8.Невыполнение плана реализации продукции |
0.80 |
↑ 20-40% |
↑ <10% |
Умеренное |
↓ 40-60% |
↓ 7-15% |
0.10 |
6.4% |
0,5-0,8 |
>0,8 |
Отказ от части работ по проекту |
|
9.Не правильное принятие решений ответственным лицом |
0.63 |
↑ 10-20% |
↑ <10% |
Высокое |
↓ 20-40% |
↓ 4-7% |
0.03 |
2.1% |
0,4-0,7 |
0.8 |
Привлечение дополнительных ресурсов (специалистов) |
|
10.Рост цен на сырье и материалы |
0.56 |
↑ 20-40% |
Незначительно |
Высокое |
↓ 40-60% |
↓ 7-15% |
0.10 |
6.4% |
0,2-0,6 |
0.65 |
Создание резерва |
|
11.Запрет на экспорт и импорт готового продукта, а, так же, его комплектующих |
0.72 |
↑ >40% |
↑ > 20% |
Высокое |
↓ >70% |
↓ >15% |
0.30 |
19.0% |
0,5-0,75 |
0.8 |
Создание резерва (комплектующих) |
|
12.Неэффективное исполнение задач членами команды |
0.35 |
↑ 20-40% |
↑ 5-10% |
Высокое |
↓ 40-60% |
↓ 7-15% |
0.10 |
6.4% |
0,2-0,6 |
0.7 |
Повышение контроля |
|
13.Низкий уровень организованности команды |
0.48 |
↑ <10% |
↑ 5-10% |
Умеренное |
↓ 10-20% |
↓ 2-4% |
0.02 |
1.1% |
0,2-0,6 |
0.7 |
Повышения контроля, планирования руководителем |
|
14.Необходимость дополнительного финансирования |
0.21 |
↑ 10-20% |
↑ > 20% |
Умеренное |
↓ 20-40% |
↓ 4-7% |
0.02 |
1.1% |
0,2-0,6 |
0.7 |
Лимитирование расходов |
|
15.Риск уход из команды специалиста |
0.54 |
Незначительно |
↑ > 20% |
Высокое |
↓ <5% |
↓ <2% |
0.15 |
8.5% |
0,2-0,6 |
0.7 |
Дополнительная мотивация |
|
16.Риск недостижения спрогнозированных показателей эффективности |
0.48 |
↑ 10-20% |
↑ > 20% |
Умеренное |
↓ 20-40% |
↓ 4-7% |
0.05 |
2.1% |
0,1-0,5 |
0.6 |
Изменение требований к проекту |
|
17.Повреждение оборудования – прототипа |
0.09 |
↑ <10% |
↑ 5-10% |
Незначительно |
↓ 10-20% |
↓ 2-4% |
0.10 |
6.4% |
0,1-0,5 |
0.6 |
Создание дополнительных прототипов |
|
18.Непродление гранта от Сколкова |
0.70 |
↑ 20-40% |
↑ > 20% |
Высокое |
↓ 40-60% |
↓ 7-15% |
0.15 |
10.6% |
0,5-0,75 |
0.8 |
Повышение контроля за сроками и выполнения работ и соответствия их требованиям |
|
19.Значительное повышение прочих расходов |
0.67 |
↑ 10-20% |
↑ 5-10% |
Незначительно |
↓ 20-40% |
↓ 4-7% |
Создание резервов |
||||
|
20.Судебные разбирательства |
0.24 |
↑ <10% |
↑ 5-10% |
Незначительно |
↓ 10-20% |
↓ 2-4% |
0.10 |
4.2% |
0,2-0,3 |
0.4 |
Пассивное принятие риска |
|
Итого уровень риска |
8.677 |
Итого затраты на управление рисками |
1.58 |
100% |
|
||||||