Файл: Инновационный проект – организационная основа инновационной деятельности. Управление инновационным риском. Организация венчурного финансирования.pdf

Своим основным конкурентом ООО «Съемка с воздуха» видит американский БПЛА, разработанный компаниями «Boeing» и «Insitu» на основе конструкции БПЛА «SeaScan». Данный БПЛА предназначен для разведки, наблюдениями за объектами. Для приземления на БПЛА установлена система SkyHook, которая с точки зрения компании имеет существенные недостатки по сравнению с предлагаемой системой: система посадки предназначена для конкретного БПЛА, испытывает существенные перегрузки, система требует высокой точности наведения и достаточно габаритна

Так же было проведено дополнительное исследование конкурентов и аналогов, сравнительная характеристика которых представлена в Таблице 3.

Таблица 3. Анализ конкурентов

Рассматривая внутреннюю систему компании, стоит выделить команду, работающую над проектами. Работа над инновационными проектами компании не является основной деятельностью сотрудников. Члены команды имеют постоянное место работы в других компаниях. Отсутствует четкие временные рамки и сроки по выполнению проекта, а так же организация участников. Роли и обязанности так же распределены не четко, в связи с чем возникают конфликтные ситуации, недопонимание и не доработка. В компании не определены четкие стратегические цели и отсутствует строго проработанный план действий. Проектная команда состоит из шести человек, среди которых руководитель проекта, конструкторы и инженер, а так же специалист по продвижению продукта и специалист по применению и развитию БПЛА, морской авиации и связи. В команде отсутствуют маркетологи, финансисты и менеджеры.

В ходе исследования были определены дополнительные конкуренты, в том числе с более сильными позициями, например система запуска и приземления беспилотников SideArm. DARPA панирует создание целого комплекса по запуску и захвату беспилотников, который можно будет смонтировать на транспортный самолет или даже на вертолет.

Не смотря на то, что проекты все еще находятся на стадии разработки, в настоящее время на поставку четырех комплектов системы заключено два контракта: с морской геологоразведовательной компанией и компанией Роботавия.

Что касается производственных мощностей, то у компании нет на данный момент своего помещения. Планируется аренда помещения непосредственно для производства и сборки системы, опытно-конструкторские разработки будут продолжаться на территории Московского Авиастроительного Института.

2.2 Разработка комплексной системы управления рисками инновационного проекта

Для того чтобы разработать систему управления рисками для инновационных проектов в компании необходимо определить общие принципы и методы идентификации рисков, а так же сформулировать цели управления рисками, разработать подходы для прогнозирования рисков инновационных проектов, определить характеристики рисков относящихся к разрабатываемым проектам, обеспечить применение разработанных методов и внедрение новых подходов к управлению рисками, интегрировать систему управления рисками в систему управления компанией.

С целью создания в компании системы риск менеджмента была изучена специфика ее деятельности, а так же внешняя и внутренняя среда компании. Были определены основные движущие силы и взаимосвязанные стороны. Главными стейкхолдерами компании являются Заказчики компании на разрабатываемые технологии, инвесторы и фонды, поставщики, а так же органы власти, которые оказывают значительное влияние на деятельность компании. Большое влияние государства связано с отсутствием как было сказано ранее, четкого нормативно-правового регулирования использования БПЛА в коммерческих целях.

Прежде чем, начинать разрабатывать систему управления рисками для данного проекта, необходимо понять стратегические цели компании и соответственно цели управления рисками организации. Комплексная система управления рисками для проекта, рассматриваемого в данной работе, должна быть не только эффективной, но и применимой к данному проекту, система должна быть легко интегрирована с остальными процессами проекта, при этом имея возможность реализации при имеющихся ресурсах: информационных, финансовых, человеческих.

Таким образом, первым этапом разработки системы риск-менеджмента, будет определение политики системы управления рисками, которая должна включать в себя основные цели и задачи управления рисками, а так же распределение ответственности и полномочий по управлению и контролю над рисками. Цели и задачи по управлению рисками должны быть определены исходя из стратегии развития компании, интересов участников проекта, а так же с учетом доступных ресурсов. Так например, основными целями системы управления рисками рассматриваемого инновационного проекта могут быть:

• Эффективное использование ресурсов
• Снижение убытков и сокращение непредвиденных расходов
• Своевременное реагирование на риск
• Предотвращение вероятности возникновения рисковой ситуации
• Своевременное использование потенциальных возможностей и др.

Основные задачи, которые следует решать в соответствии с поставленными целями:

• Разработка и стандартизация методологии идентификации и классификации рисков
• Формирование допустимого уровня риска с учетом требований и ожиданий заинтересованных сторон
• Разработка системы лояльности рисков
• Выбор подходов к оценке и анализу рисков
• Планирование методов воздействия на риск с учетом возникших рисковых ситуаций или потенциальных возможностей
• Создание необходимых резервов, в случае необходимости
• Разработка процедур по внедрению системы риск-менеджмента и интеграция ее с основными процессами деятельности организации

Выделим основные этапы разработки системы управления рисками:

1. Обмен информацией и консультирование
2. Определение этапов инновационного процесса
3. Идентификация рисков
4. Анализ и оценка рисков
5. Разработка системы лояльности рисков
6. Выбор методов воздействия на риск
7. Оценка результатов воздействия
8. Мониторинг
9. Улучшение системы риск-менеджмента

С целью разработки комплексной системы управления рисками необходимо рассмотреть жизненный цикл проекта и соответственно определить на какой стадии жизненного цикла находится проект в настоящее время и оценить его текущее состояние. Для этого потребуются следующие входные данные: проектная документация, бизнес-план проекта.

На начальном этапе идентификации рисков для данного проекта применимо использование статистической информации и анализ реализации подобных проектов либо других проектов данной отрасли, а, так же, изучение и мониторинг событий отрасли. Данные методы помогут изучить внешнюю среду предприятия, определить основные источники внешних рисков. Целесообразно провести анализ лучших практик данной отрасли, с целью изучения и идентификации рисков. С целью идентификации внутренних рисков проекта требуется проанализировать техническую документацию, качество и согласованность планов реализации, а так же бизнес план проекта, в особенности ее финансовую составляющую. Необходимо убедиться в реалистичности и адекватности спрогнозированных данных. Перечисленные процедуры помогут идентифицировать риски текущего положения. Что же касается будущих рисков, для данного проекта в условиях ограниченности финансовых и человеческих ресурсов (экспертов), применимы такие инструменты как SWOT-анализ (пример, Таблица 4) и метод мозгового штурма. Данные методы помогут структурировать и идентифицировать возможные риски для конкретного проекта, помимо полученных извне общих рисков для отрасли.

Таблица 4. Пример SWOT-анализа

На основе полученных и изученных данных можно говорить о некоторых вероятных рисках проекта, которые могут быть характерны для текущей стадии жизненного цикла проекта (данный перечень не является полным):

1. Ограничение финансирования
2. Срыв сроков разработки прототипа продукта
3. Срыв сроков поставки сырья
4. Невыполнение технических требований заказчика (защита от воздействия агрессивной внешней среды)
5. Расторжение ранее заключенных контрактов на поставку разрабатываемого продукта
6. Риск не получения патента
7. Законодательные риски, связанные с ограничением использования БПЛА для коммерческих целей
8. Невыполнение плана реализации продукции
9. Не правильное принятие решений ответственным лицом
10. Рост цен на сырье и материалы
11. Запрет на экспорт и импорт готового продукта, а, так же, его комплектующих
12. Неэффективное исполнение задач членами команды
13. Низкий уровень организованности команды
14. Необходимость дополнительного финансирования
15. Риск уход из команды специалиста
16. Риск недостижения спрогнозированных показателей эффективности
17. Повреждение оборудования – прототипа
18. Непродление гранта от Сколкова
19. Значительное повышение прочих расходов
20. Судебные разбирательства

Для рассматриваемого проекта можно применить традиционную классификацию рисков, распределяя их по функциональному признаку: законодательные, финансовые, технологические, природно-климатические, управленческие, внешнеэкономические, рыночные.

Но на мой взгляд, для данного проекта целесообразно применить классификацию рисков по степени воздействия и вероятности возникновения рисков, с помощью данной классификации возможно сформировать матрицу влияния рисков, которые помогут выбрать стратегию и методы воздействия на риск. К тому же, с учетом ограниченности человеческих ресурсов и отсутствия квалифицированного персонала в рамках управления рисками, данная классификация будет менее трудоемкой для начинающей компании. Таким образом, классификация рисков будет включать в себя риски оказывающие слабое, среднее и высокое влияние, а, так же, риски с низкой, средней и высокой вероятностью наступления.

Таблица 5 Классификация рисков по степени влияния

Таблица 6 Классификация рисков по вероятности наступления