Файл: Проектный контроллинг на примере АО Тинькофф банк.pdf

• кредитование физических лиц посредством кредитных карт;
• кредитование покупок физических лиц в магазинах (в т.ч. интернет-магазинах), предоставление кредитов наличными;
• развитие партнерских программ по удобному доступу к ипотечным и брокерским продуктам;
• создание и предоставление партнерам Банка высокотехнологичной уникальной платформы для продажи их наиболее массовых продуктов;
• привлечение и обслуживание срочных вкладов физических лиц, средств на текущих счетах, расширение линейки накопительных и сберегательных счетов, дальнейшее снижение валютно-обменных спредов и мультивалютность для срочных и текущих продуктов;
• привлечение, в зависимости от рыночных условий, долгового финансирования из различных сегментов - российские облигации, займы юридических лиц в рамках размещения еврооблигаций, субординированные кредиты, срочные депозиты юридических лиц.

Предлагаемый Банком ключевой продукт – кредитная карта – современное и удобное средство платежа, предоставляющее клиентам также доступ к кредитной линии. Основная модель работы Банка – привлечение потенциальных клиентов за счет рекламы через интернет и мобильный каналы, через партнерские агентские сети. Банк изначально делает ставку на технологичность, что позволяет ему в сжатые сроки создавать новые продукты и модернизировать уже имеющиеся.

У банка нет розничных отделений, то есть клиенты обслуживаются дистанционно через онлайн-каналы и контакт-центр. Для доставки продуктов банк построил сеть представителей, которая насчитывает более 1800 человек. Сеть покрывает всю Российскую Федерацию и позволяет осуществлять доставку карт большинству клиентов на следующий день после принятия решения о выдаче.

По оказываемым услугам банк в основном привлекает клиентские деньги, причем больше средств населения, тем самым является розничным клиентским банком.

По состоянию на первое августа 2017 года банк является вторым крупнейшим игроком на российском рынке кредитных карт с долей рынка 11,5%. Чистая прибыль по МСФО по итогам первого полугодия 2017 г. составила 7,6 млрд. руб., рентабельность капитала составила 46%. На отчетную дату первого октября 2017 г. величина активов-нетто банка составила 265.51 млрд. руб. За год активы увеличились на 43,96%. Прирост активов-нетто положительно повлиял на показатель рентабельности активов ROI: за год рентабельность активов-нетто выросла с 6.47% до 10.12%.

Рейтинг кредитоспособности банка «Тинькофф Банк» от аккредитованных рейтинговых агентств по состоянию на 01.12.2017 г. отражен в таблице 2.1.

---

Таблица 2.1 Рейтинг кредитоспособности «Тинькофф Банк»^[14]

Агентство	Долгосрочный международный	Краткосрочный	Национальный	Прогноз
Moody`s	B1 (Более высокая уязвимость)	-	-	Стабильный (рейтинг, скорее всего, не изменится)
Fitch	BB- (Спекулятивный рейтинг)	B (Спекулятивный уровень краткосрочной кредитоспособности)	-	стабильный
АКРА	-	-	A(RU) (Умеренно высокий уровень кредитоспособности)	стабильный

Из таблицы видно, что за прошедший месяц рейтинги агентств не менялись.

Таким образом, одна из главных задач для АО «Тинькофф Банк» - взять верхнюю планку по уровню обслуживания клиентов в России. В Банке нет очередей, потому что все вопросы с клиентами решаются дистанционно по современным каналам связи. В сочетании с узкой специализацией на сегменте кредитных карт это обеспечивает Банку очевидные конкурентные преимущества

2.2 Анализ системы контроллинга в АО «Тинькофф Банк»

Рассмотрим анализ ликвидности, как один из инструментов контроллинга.

Ликвидными активами банка являются средства, которые можно достаточно быстро превратить в денежные средства, чтобы возвратить их клиентам-вкладчикам. Для оценки ликвидности, рассмотрим в таблице 2 в период примерно в 30 дней, в течение которых банк будет в состоянии (или не в состоянии) выполнить часть взятых на себя финансовых обязательств.

Высоколиквидные активы – это активы, которые легко мобилизуются в денежные средства без ощутимых потерь своей текущей рыночной стоимости с целью своевременного обеспечения платежей по текущим финансовым обязательствам.

Таблица 2.2 Структура высоколиквидных активов «Тинькофф Банк»

Наименование показателя	01.10.2016 г., млн. руб.		01.10.2017 г., млн. руб.
средств в кассе	39,2	0.22%	326,5	1.06%
средств на счетах в Банке России	5 162,8	29.44%	6 832,9	22.27%
корсчетов НОСТРО в банках (чистых)	3 156,6	18.00%	1 364	4.45%

---

Окончание табл. 2.2

межбанковских кредитов, размещенных на срок до 30 дней	3 832,7	21.86%	9 346,1	30.46%
высоколиквидных ценных бумаг РФ	1 513,5	8.63%	8 741,2	28.49%
высоколиквидных ценных бумаг банков и государств	4 505,4	25.69%	4 786,4	15.60%
высоколиквидных активов с учетом дисконтов и корректировок	17 534,4	100.00%	30 679,2	100.00%

Исходя из таблицы 2.2, можно сделать выводы, что незначительно изменились суммы высоколиквидных ценных бумаг банков и государств, увеличились суммы средств на счетах в ЦБ РФ, также сильно увеличились суммы средств в кассе, межбанковских кредитов, размещенных на срок до 30 дней, высоколиквидных ценных бумаг РФ, сильно уменьшились суммы корсчетов НОСТРО в банках (чистых), при этом объем высоколиквидных активов с учетом дисконтов вырос за год с 17.53 до 30.68 млрд. руб.

Далее, рассмотрим показатели кредитного риска и их изменения в течение прошедшего года в табл. 2.3.

Таблица 2.3 Показатели кредитного риска «Тинькофф Банк» и их изменения за один год, 2016-2017 год, %

Наименование показателя	01.11	01.12	01.01	01.02	01.03	01.04	01.05	01.06	01.07	01.08	01.09	01.10
Доля просроченных ссуд	8.8	8.6	8.6	8.6	8.6	8.6	8.3	8.4	7.7	7.7	7.8	8.1

Окончание табл. 2.3

Доля резервирования на потери по ссудам	19.0	18.7	18.3	18.4	18.5	18.9		18.2	18.7	17.0	17.2	17.9	18.1
Сумма норматива размера крупных кредитных рисков Н7 (макс.800%)	81.7	64.2	81.0	62.2	57.4		45.7	64.8	74.1	99.9	66.0	62.3	59.3

Из анализируемых данных из таблицы 2.3, видно, что доля просроченных ссуд в течение года и последнего полугодия имеет тенденцию к уменьшению. Доля резервирования на потери по ссудам в течение года имеет тенденцию к незначительному падению, однако за последнее полугодие имеет тенденцию практически не меняться. Сумма норматива размера крупных кредитных рисков Н7 (макс.800%) в течение года имеет тенденцию к незначительному росту, однако за последнее полугодие имеет тенденцию к уменьшению.

---

Анализ финансовой деятельности и статистические данные за последний год АО «Тинькофф Банк» свидетельствуют о наличии некоторых незначительных негативных тенденций, способных повлиять на финансовую устойчивость банка в перспективе, но риск не велик. Не смотря на это, банк стабильно развивается, постоянно расширяя сферу оказываемых услуг, увеличивая свои активы и капитал.

SWOT-анализ предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегий организации.

На пересечении этих блоков образуются четыре поля: СИВ – сила и возможности СИУ – сила и угрозы СЛВ – слабость и возможности СЛУ – слабость и угрозы.

В отношении тех пар, которые были выбраны в поле СИВ, следует разрабатывать (и отразить это в миссии) стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить максимальную отдачу от тех возможностей, которые появились во внешней среде.

Для тех пар, которые оказались в поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся слабости организации.

Если пара находится на поле СИУ, должна быть разработана стратегия использования силы организации для устранения угрозы.

Наконец, для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу

SWOT-анализ представлен в таблице 2.3.

Таблица 2.3 SWOT-анализ АО «Тинькофф Банк»

	Возможности  развитие технологий удаленного доступа и ИТ-технологий; средне развитый рынок интернет-банкинга; Кредитование физических лиц – расширение рынка потребительских кредитов; Кредитование юридических лиц – рост активности предприятия.	Угрозы Сильные конкуренты; Высокие темпы роста не только объемов кредитования, но и рискованности данных операций; – Снижение количества обращений в банк вследствие снижения доходов населения и экономического кризиса; – Защита информации: угроза похищения конфидециальных данных клиентов (киберпреступления)
Сильные стороны  Эффективная бизнес-модель;  Диверсификация риска; Развитая система анализа данных;  Отлаженные процедуры по кредитному одобрению и управлению рисками;  Утвержденные процедуры по предотвращению возникновения случаев мошенничества и по сбору задолженности;  Операционная гибкость;  Высокие стандарты корпоративного управления и культуры;  Квалифицированный менеджмент и персонал;  Высокая узнаваемость бренда	Поле «СИВ» Обширная клиентская база позволит предлагать большему количеству клиентов специальные индивидуальные предложения по оформлению кредитов; Высокий профессиональный уровень персонала позволит сотрудникам быстрее и легче обучаться, используя в том числе глобальную сеть Интернет; Банк может оперативно внедрять передовые технологии, также используя Интернет	Поле «СИУ» Высокая репутация банка и лояльность клиентов обеспечат сдерживающий эффект по отношению к усилению конкуренции; Использование новых технология и развитие Интернета способствуют удержанию и привлечению клиентов, адаптируясь под их запросы
Слабые стороны  Неправильное выделение целевых клиентов;  Отсутствие мониторинга конурентов;  Недостаточные маркетинговые коммугикации.	Поле «СЛВ» 1. За счет совершенствования приложений для мобильных и планшетов преодолеть консерватизм банковского обслуживания; 2. Снизить текучесть кадров, используя индивидуальный подход к сотрудникам	Поле «СЛУ» 1. Создать более гибкое и клиентоориентированное банковское обслуживание для увеличения количества обращений; 2.Необходимо повысить эффективность системы управления расходами, чтобы удержать лидирующие позиции на рынке и быть способными противостоять конкурентам

---

Благодаря SWOT-анализу были выявлены сильны стороны:

1. Эффективная бизнес-модель: отсутствие филиальной сети и дистанционное обслуживание клиентов позволяет охватывать население во всех регионах Российской Федерации. Благодаря распространению информационных материалов через интернет, мобильные каналы, телевизионную рекламу и значительное число партнеров Банка, реализуются возможности по развитию розничного кредитования в регионах, где банковское обслуживание развито относительно слабо, а конкуренция и предложение кредитных карт значительно ниже, что ведет, в том числе, к более низкому уровню рисков (благодаря умеренному уровню мошенничеств), чем в крупнейших городах РФ, в том числе, Москве и Санкт-Петербурге;
2. Диверсификация риска: широкое географическое покрытие Банка снижает концентрацию риска на каких-то специфических географических сегментах или «моногородах». Помимо этого, модель Банка по привлечению новых клиентов позволяет охватывать слои населения из разных социальных групп: с различным уровнем дохода и из разных демографических сегментов, в том числе благодаря прямым продажам агентов и партнеров Банка, кобрендовым программам и продажам через Интернет.
3. Развитая система анализа данных: массовая централизованная обработка заявок потенциальных клиентов, в том числе, полученных по мобильным и интернет каналам, требуют наличия сфокусированных и специализированных систем, которые довольно сложно внедрить в обычных розничных банках. Банк специализируется на управлении большими объемами данных, что является необходимым ключевым условием для успешной работы в современной финансовой сфере;
4. Отлаженные процедуры по кредитному одобрению и управлению рисками: Банк использует подход, основанный на тщательном анализе данных при отборе потенциальных клиентов и дальнейшем управлении портфелем. В Банке используется кредитная скоринговая модель, которая ранжирует потенциальных клиентов по вероятности возникновения мошенничества или дефолта. До запуска любых программ по привлечению клиентов, сотрудники Банка проводят тщательный анализ и риск-моделирование с целью избежать нежелательных последствий – менеджмент Банка полагает, что это является одним из ключевых факторов успеха при существующем маркетинговом подходе к увеличению клиентской базы. Сразу после получения заявки/оферты, сотрудники Банка тщательно отслеживают всех заявителей в трех крупнейших российских кредитных бюро (Equifax, Experian-Interfax, Национальное бюро кредитных историй);
5. Утвержденные процедуры по предотвращению возникновения случаев мошенничества и по сбору задолженности: в Банке существует развитая система сбора просроченной задолженности, которая призвана обеспечить более высокие доли возврата просроченной задолженности. Задолженность со сроками просрочки более 180 дней продается крупнейшим коллекторским агентствам;
6. Операционная гибкость: использование современных информационных технологий наряду с преимуществами отсутствия филиалов и наличия квалифицированного персонала позволяет Банку сокращать операционные расходы и приспосабливаться к меняющимся условиям российского розничного финансового рынка. Отсутствие филиальной сети обеспечивает Банку низкий уровень постоянных затрат и гибкость, позволяющую быстро адаптироваться к внешним факторам, таким как доступность фондирования и сезонность, и, соответственно, менять операционную тактику;
7. Высокие стандарты корпоративного управления и культуры: Как до, так и после первичного размещения акций материнского холдинга TCSGH PLC, Банк продолжает придерживаться высоких уровней корпоративного управления и культуры, прозрачно отражая бизнес-изменения, приводящие к вариации финансового результата;
8. Квалифицированный менеджмент и персонал: Топ-менеджеры Банка до прихода в Банк получили существенный опыт работы на российском и международном рынке финансовых розничных и корпоративных услуг. Мотивационная программа топ-менеджмента базируется на ежегодном пересмотре вознаграждения в соответствии с результатами деятельности, а выплаты бонусов зависят от достижения командой определенных запланированных показателей и от итогов деятельности Банка в целом. Используя профессиональные навыки персонала, Банк имеет возможность развивать системы информационных технологий, управления рисками и транзакциями, развивать предлагаемые продукты и улучшать качество сервиса (в частности, через контакт -центр и Интернет-Банк), а также выстраивать доверительные отношения с клиентами и бизнес-партнерами;
9. Высокая узнаваемость бренда: название бренда Банка происходит от фамилии его основателя Олега Тинькова. Имя «Тиньков/Тинькофф» ассоциируется с предпринимательской деятельностью, благодаря которой появились успешные компании и бренды, не имеющие отношения к банковской деятельности, включая пиво «Тинькофф», рестораны «Частные Пивоварни Тинькофф», компанию «Дарья», сеть магазинов электроники «Техношок».

---