Файл: CИСТЕМНЫЙ ПОДХОД ПРИ АНАЛИЗЕ ПОТЕНЦИАЛА ОРГАНИЗАЦИИ.pdf

Что касается предпосылок возникновения маркетинговых альянсов, то здесь можно говорить о том, что подходы к их формированию зависят во многом от разных областей взаимодействия компаний. Ими могут являться маркетинг, финансы, производственные процессы, НИОКР, логистика, а также человеческие ресурсы. В указанных направлениях наблюдается расширение взаимодействия компаний в рамках стратегических альянсов. Поэтому к стратегическим альянсам можно отнести маркетинговые альянсы, альянсы в производственной и научно-технической сфере. При этом важно упомянуть о важной роли маркетинговых стратегических альянсов. Именно их создание способствует длительным стратегическим успехам организаций.

Концепция стратегического маркетингового альянса тесно связана с понятиями ученых о самом маркетинге. Представление о такого рода альянсе начало развиваться в 1960-ых годах с появлением теории «Симбиотического маркетинга», выдвинутой Л. Адлером.^[1] Она предполагала наличие стратегических маркетинговых альянсов в качестве объединения ресурсов или программ двумя или более организациями с целью улучшения маркетингового потенциала каждой из них. Теория Адлера была перенесена из Биологии и предполагала совместное существование субъектов за счет обоюдовыгодных отношений друг с другом. Данный тезис был применен к взаимоотношениям между организациями в сфере маркетинга.

Межличностные конфликты, как правило, происходят в случае несовпадения ценностей, норм поведения, установок, личной неприязни людей друг к другу и т.п. Такие конфликты могут происходить как при наличии, так и при отсутствии объективных организационных или внутрипроизводственных причин, а также быть следствием организационного или производственного конфликта. В такой ситуации разногласия на профессиональной подоплеке перерастают во взаимную личную неприязнь.

Такой вид конфликта, помимо всего прочего, может проявляться как столкновение личностей, в случае, когда индивиды с различными чертами характера, взглядами и ценностями не в состоянии мирно сосуществовать друг с другом. Такие люди совместно работают плохо, затрачивают много времени на прогресс этого конфликта и победу над другой стороной [4, с. 89].

Организационный и производственный конфликты носят в большинстве случаев конструктивный характер и прекращаются, как только решается вопрос, вызвавший столкновение сторон. Межличностный конфликт зачастую принимает более жесткую форму протекания и носит гораздо более затяжной характер.

Также принято разделять конфликты на следующие типы: внутриличностный, межличностный, между личностью и группой и межгрупповой.

Внутриличностный конфликт — это особенная разновидность конфликта, которая не полностью соответствует данным выше определениям конфликта. Но если сотрудник получает неконкретные или взаимоисключающие задачи, то у него возникает внутренний конфликт [7, с. 188].

Известно и о других формах внутриличностного конфликта. Например, если цель или же способы ее достижения вступают в противостояние с ценностями или определенными нравственными принципами личности. В таком случае достижение цели, удовлетворение значимой потребности сопровождается негативными переживаниями, угрызениями совести. Обычно при внутриличностном конфликте индивиду характерны психическое напряжение, эмоциональная неудовлетворенность, раздвоение личности (борьба мотивов) и т.п. Переживаемое негативное эмоциональное состояние, раздражительность создают базу для эмоционально взрыва, поводом к которому может послужить любая мелочь. Внутриличностный конфликт часто является предвестником межличностного конфликта.

Межличностный конфликт является самым распространенным. Причины его разнообразны и могут иметь производственную или организационную подоплеку или быть исключительно психологическими. Например, в организации это война руководителей за ограниченные ресурсы, рабочую силу, рабочее время, одобрение проекта и т.д [6, с.289].

К конфликту между личностью и группой относятся конфликты между руководителем и группой, членом группы и группой. При анализе подобного конфликта, необходимо учитывать специфику группы как оппонента в конфликте.

Примерами ситуаций, в которых возникает такой вид конфликта, могут служить следующие: управляющий приходит в отделение со стороны или принимает руководство уже давно сложившимся коллективом. В таких случаях конфликт может возникнуть по разнообразным причинам, например:

если коллектив достиг высокого уровня развития, а новый управляющий данному уровню не соответствует;

если в коллективе есть неформальный авторитетный, уважаемый лидер, который, по общему мнению, должен быть формальным руководителем, а руководство, вопреки мнению коллектива назначает постороннего или просто другого человека;

если стиль и методы управления нового управляющего в корне отличаются от методов работы прежнего руководителя [2, с. 74].

На следующем этапе развития маркетинга (1970-ые годы), получившим название «Маркетинг взаимоотношений», стратегические маркетинговые альянсы были выделены в отдельную форму интеграции между фирмами с целью детального изучения. На данном этапе маркетинговый альянс был определен в качестве партнерских отношений с потребителями, посредниками или потенциальными конкурентами с целью разработки новых технологий, товаров и рынков. Первыми, кто указал на маркетинговый альянс в качестве одного из видов интеграции между фирмами были Р. Морган и Ш. Хант. В своей работе они определили данный альянс как «латеральный» (горизонтальный) и определили его как кооперацию компаний со своими конкурентами.^[2]

В 1990-ые годы концепция «Маркетинга взаимоотношений» сменилась «ко-маркетингом». В рамках данного подхода взгляд на стратегические маркетинговые альянсы был кардинально изменен. В качестве определения стратегического альянса было предложено следующее: партнерство фирм и/или общественных институтов, развивающих маркетинговые инициативы, связанные с организацией, контролем и реализацией совместных маркетинговых программ для достижения общих или независимых, но совместимых целей через удовлетворение потребителей. Основным отличием подхода в рамках ко-маркетинга от подхода маркетинга взаимоотношений являлось более четкое определение состава участников альянса. Также стратегический маркетинговый альянс стал рассматриваться в качестве возможности для компании по расширению своей деятельности без изменения ключевых компетенций.^[3]

С наступлением двадцать первого века было разработано новое направление в маркетинге, а именно «Латеральный маркетинг». Он объяснял важность стратегических маркетинговых альянсов в условиях увеличивающейся инновационной составляющей экономики. Ф. Котлер и Ф.Т. Де Без относили маркетинговые альянсы к важнейшим источникам инновационной маркетинговой деятельности и нестандартного мышления в маркетинге.^[4] На данном этапе развития маркетинговый альянс можно было определить, как партнерство организаций, нацеленное на создание товаров, находящихся на стыке различных рынков и продуктовых категорий, не имеющих очевидной связи друг с другом, с целью реализации маркетинговых инноваций. Именно поиск возможностей для роста вне основного рынка компании стал основным двигателем создания стратегических маркетинговых альянсов в начале двадцать первого века.

В современном мире образовалось новая маркетинговая концепция «Маркетинг 3.0». Она подразумевает под собой ориентацию не только на извлечение прибыли для компании, но и на акцентировании деятельности фирмы на проблемах глобального развития. ^[5] В этих условиях роль стратегических маркетинговых альянсов существенно возрастает. На данном этапе формирования маркетинговой концепции стратегический маркетинговый альянс есть ни что иное как сообщество лояльных партнеров, объединенных общим видением, миссией и ценностями, целью которого является не только получение прибыли, но и улучшение современного глобализованного мира.

Одним из более иллюстративных примеров межгруппового конфликта может выступать конфликт между профсоюзом и администрацией.

У всех конфликтов существует несколько причин, основными из которых являются ограниченность ресурсов, которые необходимо делить, различия в целях, ценностях, представлениях, различия в уровне образования, манере поведения участников организации и т.д.

Вопрос о причинах конфликта является одним из важнейших и сложнейших, так как зачастую на основную причину конфликта наслаиваются второстепенные, побочные и разобраться в проблеме становится все сложнее.

Именно поэтому, всегда необходимо искать подлинные, коренные причины и не путать их с внешним поводом для конфликта. Позитивное окончание конфликта предполагает выяснение того, ради чего выступают участники конфликта.

Исходя из этого, необходимо изучить основные виды внутриличностного конфликта: мотивационный, нравственный, конфликт нереализованного желания, ролевой, адаптационный и конфликт неадекватной самооценки.

Из них наиболее распространенна форма ролевого конфликта, когда одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы, или, например, если производственные требования не согласуются с личными потребностями и ценностями.

Глава 2. Аналитическая основа ресурсов организации, оставляющих ее потенциал

2.1 Характеристика организации ООО «ХеллЭнерджи»

Контакт центр «ХеллЭнерджи»приступил к обработке первых звонков в 2007 году в г. Орле. На сегодняшний день - это динамично развивающаяся компания, предоставляющая полный спектр услуг контактного центра (КЦ) по управлению взаимоотношениями с клиентами.

В 2011 г. была открыта дополнительная площадка в г. Курске, в 2012 г. - в г. Брянске, а в 2013 г. - в г. Липецке.

Данная организация предоставляет своим клиентам такие услуги, как продажи по телефону (телемаркетинг), обработку телефонных вызовов, проведение социологических и маркетинговых опросов, создание и актуализация баз данных, горячие линии и т.п.

Ее основным видом деятельности является деятельность по созданию и использованию баз данных и информационных ресурсов, в том числе ресурсов сети интернет.

Целью организации является извлечение прибыли.

Генеральным директором ООО «ХеллЭнерджи» является Кареньких Олег Владимирович.

Уставный капитал по состоянию на 1 июля 2012 г. составляет 10000 рублей.

Учредители по данным Статрегистра на октябрь 2012: ООО "Дженезис Процессинг Лимитед";

Учредители по данным ЕГРЮЛ на февраль 2012: закрытое акционерное общество "Лимброк" (доля участия - 0.01%); компания с ограниченной ответственностью «Бормиа Телеком Холдингз Лимитед» (доля участия - 99.99%).

Контактный центр «ХеллЭнерджи» сотрудничает со следующими партнерами: оператор связи «МТС», группа «АльфаСтрахование», «Сбербанк», «Ренессанс Кредит», торговый бренд европейской одежды «Quelle», «The Readers Digest Association, Inc.», ООО «ГОЛ», ООО «МедиаКом», «РосБизнесКонсалтинг», ООО «Энерго-Телеком» и другие.

Финансирование предприятия осуществляется за счет заказов, получаемых от клиентов.

Основной проблемой предприятия сегодня является необходимость расширения спектра предоставляемых услуг, как следствие этого, потребность в оборотном капитале для финансирования деятельности организации.

1) Технические и технологические ресурсы.

Изменение среднего заработка работников влияет на изменение среднегодовой выработки, что говорит об эффективном использовании трудовых ресурсов в ООО «ХеллЭнерджи».

Данные таблиц 2.4., 2.5. и 2.6. позволяют дать детализированную оценку кадровых ресурсов ООО «ХеллЭнерджи», в результате которой состоянию кадровых ресурсов можно присвоить высокий уровень, однако, возможно существуют проблемы с уровнем профессионального состава работающих.

3) Информационные ресурсы.

ООО «ХеллЭнерджи» располагает обширными информационными ресурсами, как внутренними, так и внешними, представленными в электронном или бумажном виде.

Информация внутренней среды, как правило, точная, полно отражает финансово-хозяйственное состояние. Ее обработка часто может осуществляться с помощью стандартных формализованных процедур. К примеру, это информация о персонале, затратах, жалобах, предоставляемых услугах, сферах применения продукта, технике продаж, каналах сбыта.

Информация из внешней среды приблизительна, неточна, неполна, противоречива, имеет вероятностный характер. Это информация о рынке, конкурентах, тенденциях изменений в деловой среде, покупателях, спросе, требованиях клиентов и конкурентов, изменении законодательства.

2.3 Методы разрешения конфликтов

Одной из наиболее сложных в практическом отношении задач, стоящих перед управленцем, - это разрешение конфликта. При разрешении конфликта имеют значение, как многосторонние знания, так и опыт, мастерство, искусство находить нестандартные решения.