Файл: CИСТЕМНЫЙ ПОДХОД ПРИ АНАЛИЗЕ ПОТЕНЦИАЛА ОРГАНИЗАЦИИ.pdf

Необходимо заострить внимание на управлении теми конфликтами, в которые управление организации втягивается посредством складывающихся обстоятельств, ошибок управленцев или сбоев в работе. Такого рода конфликты должны разрешиться с минимальными потерями для организации.

Управление конфликтами — это процесс целенаправленного воздействия на сотрудников организации с целью устранения причин, приведших к конфликту, и возвращение поведения участников конфликта в норму, соответствующую сложившимся нормам взаимоотношений [7, с. 78].

Для грамотного и эффективного разрешения конфликтов управленцу, прежде всего, следует реально оценить конфликтную ситуацию, а что предполагает необходимость:

различать повод и причины конфликта;

определить предмет противостояний (труд либо личные взаимоотношения конфликтующих сторон);

уяснить мотивы вступления индивидов в конфликт. Для этого необходимо знать жизненный путь сотрудников, их взгляды и убеждения, основные интересы, запросы;

определить направленность конкретных действий сторон конфликта, имея в виду, что в средствах, которые используют стороны, отражаются мотивы участия в противоборстве [3, с. 147].

При управлении конфликтом центральное внимание следует уделить предмету конфликта и позициях его участников, не делая акцента на их личностных особенностях; необходимо проявить беспристрастность, сдержанность, не предпринимать преждевременных поспешных решений.

Существует несколько способов управления конфликтной ситуацией. Все способы можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

К структурным способам управления конфликтной ситуацией относятся:

разъяснение требований к работе.

Бренд не появляется сам собой. Компания должна заниматься созданием бренда, управлением бренда (бренд-менеджментом). Маркетинговый процесс создания и регистрации бренда, его продвижением, развитием и управлением получил название брендинг.^[6] Зачастую компании поручают этот бизнес-процесс специализированным организациям.

Чтобы бренд был успешным, компания должна построить процесс брендинга таким образом, чтобы он носил стратегический и целостный характер, чтобы он (брендинг) объединял все маркетинговые силы компании.^[7] Известно, что основное решение о покупку товара принимается на эмоциональном уровне. Эмоции провоцируют спонтанное и импульсивное решение о покупке, в то время как рациональность тяготеет к анализу, что может быть причиной отказа от покупки.

Упоминавшийся выше зонтичный бренд, предполагающий использование для всех товаров единый бренд, часто совпадающий с корпоративным, дал начало зонтичному брендингу. Данный подход позволяет сформировать положительный имидж корпоративного бренда и бренда и отличительные свойства самого товара. Зонтичный брендинг характерен для крупных компаний, которые изначально занимались каким - то одним видом бизнеса, а потом посредством реорганизации вошли в новые отрасли. Образовательные учреждения высшего образования часто используют этот прием, создавая под своим брендом колледжи и даже учреждения общего среднего образования.^[8]

Зонтичный брендинг не исключает раздельное продвижение суббрендов, позволяя избежать многих проблем, связанных с несовместимостью различных товаров под одной торговой маркой. Имя основного бренда используется в суббрендах товаров более низкого ценового диапазона. Но суббренд должен дистанцироваться от основного бренда, чтобы ассоциации с низким качеством товара не перешли на основной бренд. Покупатель выбирает продукт не всегда качественный, но продукт, к которому он чувствует «предрасположенность». Поэтому на рынке идет «борьба» за наиболее выигрышное восприятие потребителей бренда компании.

Но, несмотря на то, что история бренда множественными примерами подтверждает правомерность такого подхода, вопрос остается открытым. Потому, что эмоциональная реакция на покупку преобладает у детей, у женщин, у взрослых с серьезными когнитивными отклонениями. Кроме того, решение на что больше воздействовать - на сердце или разум потребителя зависит от особенностей продукта. Там, где ценность бренда заключена в его функциональных преимуществах таких как, ассортимент, качество, следует апеллировать к разуму покупателя, а там, где бред приобретают для демонстрации социального статуса, взывать следует к эмоциям, управленец доводит их до сотрудников, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации; излагает, каких результатов ждут от каждого работника и каждого отдела; кто предоставляет и кто получает разнообразные данные, у кого какие полномочия и ответственность;

координационные и интеграционные механизмы. Это подразумевает разграничение иерархии полномочий, что упорядочивает взаимодействие индивидов, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Принцип единоначалия упрощает применение иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как сотрудник знает, чье решение он должен исполнять.

общеорганизационные комплексные цели. Эффективное исполнение таких целей требует совместных усилий двух или более работников, подразделений или групп. При постановке комплексных целей координируются усилия всех участников на достижение общей цели, наблюдается большая слаженность в деятельности всего персонала.

структура системы вознаграждений. Она должна быть такой, чтобы, прежде всего, поощрялись индивиды, которые вносят свой вклад в достижение организационных комплексных целей, помогают другим группам предприятия. Вознаграждения могут выражаться в оформлении премий, благодарности, признания или повышении по службе [6, с. 169].

Сообразуясь с ситуацией, учитывая психологические особенности представителей сторон конфликта, управленец использует разнообразные способы, стили разрешения конфликтов, но стратегия сотрудничества должна быть основной, так как именно она зачастую делает конфликт функциональным.

2.4 Поведение в конфликтных ситуациях

Управление конфликтом выражается сознательной деятельностью по отношению к нему, которая осуществляется на всех этапах его возникновения, развития и завершения конфликта. Важно не блокировать прогресс противостояния, а стремиться разрешить его неконфликтными способами. Управление конфликтами объединяет их предупреждение и конструктивное разрешение [5, с. 197].

Менеджеру необходимо начать с анализа фактических причин, а потом только использовать подходящую методику. С целью избегания конфликтов с сотрудниками и между сотрудниками, необходимо:

в общении с сотрудниками применять спокойный ровный тон и вежливость в сочетании с твердостью, не допускать грубости в обращении с работниками, так как грубостью невозможно добиться желаемого эффекта, наоборот, руководитель скорее получит отрицательный результат, ибо подчиненный вместо работы концентрируется на обиде и переживаниях;

порицать сотрудника за некачественное исполнение должностных обязанностей только наедине, так как индивидуальный разговор спасает его от позора, а взамен управленец может рассчитывать на благодарность и заверения, что подобное больше не повторится; в противном случае работник вместо того, чтобы исправлять неточности в работе, будет тратить время на переживания по поводу пережитого позора;

поощрять работника за качественную работу при всем коллективе, так как индивиду всегда приятно, когда его усилия замечает управленец, и тем более делает это при всех сослуживцах; в противном случае он станет считать, что его успехи невостребованны, и в дальнейшем не будет стараться работать качественно;

не допускать панибратства в отношениях с сотрудниками, соблюдение субординации необходимо, иначе пропадет возможность конструктивных требований от подчиненных;

быть объективным по отношению ко всем подчиненным, иначе говоря, управленец должен повышать или понижать в должности, штрафовать и увольнять работников по справедливости, относясь ко всем сотрудникам равно (критерием для повышения может быть только стабильно успешная работа того или иного сотрудника, а для наказания — стабильно плохая), иметь любимчиков и нелюбимых сотрудников недопустимо, ибо хорошо работающий сотрудник с "неудобным" характером лучше, чем плохо работающий подхалим;

выступать в роли арбитра, а не адвоката одной из сторон, наилучший вариант – объективно выслушать обе стороны, а затем принять объективное решение;

быть вне конфликта, не участвовать в склоках и перебранках, не передавать сплетни, так как, находясь вне конфликта, проще всего вовремя его ликвидировать;

решительно пресекать склоки, сплетни и ябедничество, для чего рекомендуется на первый раз оштрафовать уличенного в этом работника и строго предупредить его о недопустимости подобного поведения, а в случае, если это не поможет, то этого сотрудника необходимо уволить, чтобы не создавать прецедентов; так же следует поступать и с теми, кто привык "выступать" по любому поводу, тем самым отвлекая от работы остальных сотрудников;

если примирение между конфликтующими сторонами невозможно, необходимо обязать их общаться по делу, так как работа не должна страдать из-за чьих-то отношений [15, с. 216].

Несмотря ни на что, в подобных ситуациях не может быть жестких рекомендаций. Все зависит от характера сложившегося конфликта, условий его жизненного цикла. Решений в конфликтах, как и результатов этих решений, зачастую бывает несколько, и все они могут быть грамотными и эффективными. Не имеет значения, какое из них будет выработано, главное, чтобы оно в наибольшей степени удовлетворяло противостоящие стороны. При этом необходимо помнить, что вмешательство в проблему даже с самыми благими, намерениями непременно требует высокого уровня профессионализма, в противном случае можно только осложнить любой конфликт.

2.2. Анализ потенциала организации

Меры по предотвращению низкой ликвидности предприятия связаны с эффективным управлением его финансами и производством, правильным определением стратегических целей и тактики их реализации.

Всё это в определённой мере связано с реформированием предприятия, что предполагает улучшение управления ресурсами, повышение эффективности производства и конкурентоспособности предоставляемых услуг, повышение производительности труда, снижение издержек производства, улучшение финансово-экономических результатов деятельности.

Целями финансовой стратегии предприятий в данной ситуации должны быть:

· обеспечение их ликвидности и платёжеспособности на основе оптимального сочетания собственных и заёмных источников средств;

· получение прибыли и соответствующего уровня рентабельности, достаточного для удовлетворения всех своих потребностей для основной, инвестиционной и финансовой деятельности

Повышение рентабельности продаж достигается повышением цен на реализуемую продукцию, а также снижением себестоимости реализуемой продукции. Если в структуре реализуемых услуг увеличивается удельный вес более рентабельных видов услуг, то это обстоятельство повысит уровень рентабельности продаж.

Чтобы повысить уровень доходности продаж, организация должна ориентироваться на изменения конъюнктуры рынка, наблюдать за изменениями цен на продукцию, осуществлять постоянный контроль над уровнем затрат на производство и реализацию продукции, а также осуществлять гибкую и обоснованную ассортиментную политику в области предоставления услуг.

3. Низкий спрос на предоставляемые услуги.

Меры, направленные на предотвращение данной проблемы:

· создание стратегий привлечения покупателей, «проталкивания» услуг, а так же ценовой и товарной стратегии;

· в отношении качества предоставляемых услуг необходимо вести постоянное улучшение и совершенствование;

· снижение цены на предоставляемые услуги и др.

В отношении качества предоставляемых услуг необходимо вести постоянное улучшение и совершенствование. Данная стратегия должна быть направлена на то, чтобы услуга соответствовала основным требованиям рынка, таким образом, позволяя удерживать место на рынке. Стратегия совершенствования услуги является одним из залогов успешного положения организации на рынке, так как нет предела совершенствования. Необходимо разрабатывать новые качественные характеристики, которые позволяют лучше удовлетворить нужды потребителей.