Файл: Понятие и структура среды организации.pdf

Выбор менеджерами компаний стратегии определяется взаимодействием трёх факторов. Во-первых, конкурентной позицией фирмы. Является ли она лидером рынка, или только стремится занять лидирующие положение? Во-вторых, её стратегической задачей. Стремится ли фирма доминировать на рынке или рассчитывает занять удобную прибыльную нишу? В – третьих, рыночной ситуацией. Находится ли он на раннем этапе роста или в фазе полной зрелости? Далее мы рассмотрим маркетинговые стратегии для самых разных ситуаций.

Стратегия первопроходца.

Пионерами рынка являются компании, инициирующие его возникновение и развитие за счёт создания принципиально нового товара или разработки новых технологий, коренным образом снижающих издержки или повышающих доступность товара.

К основным преимуществам относятся следующие:

1. Наглядное отличительное преимущество. Обычно любое новшество имеет наглядные, убедительные преимущества перед товаром или идеей которое оно призвано заменить. Т.е. компании, выходящие на рынок по уже проторенному пути, вынуждены предоставлять убедительные доказательства преимуществ своей продукции перед товарами фирм-пионеров.

2. Более высокие цены. Как правило, сегмент рыночных новинок мало чувствителен к вопросам цены, что обеспечивает пионерам высокие доходы. Их последователям приходится устанавливать более низкие цены, для того чтобы добиться отличительных преимуществ перед товаром конкурентов в условиях возросшей эластичности по цене.

3. Издержки переключения. Покупатели привыкшие к товару первопроходцев, весьма негативно относятся к предлагаемым конкурентами изменениям. Издержки и риск переключения на другой товар являются факторами, позволяющими пионерам сравнительно легко удерживать своих потребителей.

4. Экономия, обусловленная накопленными знаниями и ростом масштабов производства. Первопроходцы добиваются значительной экономии помере обретения опыта работы, усовершенствования навыков и использования преимуществ наращивания масштабов производства, что позволяет им либо проводить агрессивную ценовую политику, либо осуществлять маркетинговые инвестиции с целью увеличения доли рынка компании.

Первоначальная стратегическая задача первопроходца – быстрый рост, когда стратегические усилия направляются на расширение рынка с помощью стимулирования покупок потребителями, ранее не пользовавшимися данным товаром, но положительно относящимся к новинкам, способным оценить реальную пользу товара и обладающими средствами для его приобретения. Конкурентная стратегия состоит в получении преимуществ перед фирмами последователями за счёт максимально быстрого освоения новых сегментов и создания новых каналов распределения.

Ассортимент товаров ограничивается одним и ли несколькими наименованиями, так как исходный сегмент весьма узок. Поскольку первые покупатели обычно мало чувствительны к цене, она будет сравнительно высокой. Необходимо выделение значительных средств на продвижение и рекламу, для того чтобы информировать аудиторию о новом товаре и поддерживать интерес к нему.

Из-за начальной ограниченности рынка используется один –два канала распределения.

По мере перехода рынка в стадию роста маркетинговая стратегия требует изменений. Стратегической задачей по прежнему является быстрый рост, но основные усилия направляются на развитие новых сегментов, поиск новых способов применения товара и расширение доли рынка. Маркетинг переориентируется с покупателей-иноваторов на широкие сегменты, составляющие основу массового рынка. У компании-первопроходца, возможно появляются серьёзные конкуренты, стратегии которы необходимо тщательно анализировать. Основополагающая стратегия усложняется: компания предлагает товары, модифицированные в соответствии с требованиями различных сегментов рынка.

Компании –пионеры расширяют ассортимент продукции, что позволяет им выступать с привлекательными для развивающихся рыночных сегментов предложениями. Средние цены, по мере того как фирма проникает на чувствительные к вопросам цен сегменты массового рынка, начинают снижаться. Однако не следует забывать о необходимости постоянного появления в ассортименте инновационных товаров, которые хоть и будут дороже, но предлагают покупателям новые возможности. Действия по расширению доли рынка предполагают значительные расходы на продвижение и рекламу. Наконец, компании следует расширить каналы распространения продукции чтобы повысить её доступность для целевых потребителей и улучшить их обслуживание.

На этапе зрелого рынка компания переходит от стратегии агрессивного роста к защите завоёванных позиций. В последние время для описания вариантов оборонительных действий компании стремящийся сохранить лидирующие позиции. Лидер берёт на себя инициативу в задании темпов внедрения инноваций: разработки новых товаров и перспективных образцов, использовании новейших технологий, освоении новых сегментов рынка и каналов распределения продукции. Предполагается также расширение ассортимента и выпуск возможно убыточных, но не позволяющих новичкам захватить плацдарм на новом рынке товаров, обычно стратегическую оборону в форме наступления выбирают лидеры рынка. Для реализации данной стратегии лидер должен обладать значительными ресурсами и опытом. Иногда лидер пытается избежать издержек, связанных с нанесение массированных превентивных ударов, подавая рыночные сигналы – угрожая резко снизить цены на свою продукцию в случае появления на рынке нового конкурента. Тем самым он даёт ясно понять, что будет защищать свои позиции любой ценой.^[15]

2.2 Стратегия - претендент на лидерство.

Претендентами на лидерство называют компании, которые стремятся превзойти ведущего в данный момент производителя и занять его место. Среди них могут быть и небольшие предпринимательские фирмы и фирмы гиганты. Нападение на лидера должно быть тщательно подготовлено. Как правило, ведущая компания, обладающая наибольшей долей рынка, имеет меньшие издержки на единицу продукции, добивается более высоких цен для оптовых покупателей, а следовательно, получает большую чистую прибыль. К тому же лидер располагает ресурсами не только для самообороны, но и для проведения «карательных» акций против конкурента.

Атаковать доминирующую компанию проще всего в начальной стадии развития рынка, когда компания-первопроходец еще не успела выйти за пределы своей инновационной ниши и не способна противостоять решительным действиям конкурента. Во-первых, она испытывает недостаток ресурсов, отвлечённых на проведение предшествовавших запуску новинки. Во- вторых, в этот момент на растущем рынке достаточно места для обеих фирм. Претендент на лидерство отнюдь не переманивает покупателей компании-пионера, он просто привлекает на свою сторону тех, кто еще не является потребителем её товара. К тому же претендент имеет преимущество перед первопроходцем, который взял на себя все начальные риски, получает возможностью воспользоваться его слабостью и неизбежными ошибками. К наиболее распространённым просчётам пионеров относятся следующие:

1.Маркетинговые ошибки. Обычно первопроходец не имеет возможности заранее определить наиболее привлекательные целевые сегменты рынка, и претендент должен воспользоваться его ошибками в позиционировании.

2. Товарные просчёты. Нередко исходный вариант товара-новинки обладает техническими недостатками. Основной конкурент может определить эти изъяны и устранить их в своей продукции.

3. Применение устаревших технологий. Современный рынок отличается быстрыми технологическими изменениями. Используя более современные технологии, основной конкурент может свести на нет все преимущества пионера и выйти в лидеры.

4. Ограниченность ресурсов. Обычно первопроходцами выступают небольшие компании с ограниченными финансовыми ресурсами и малым маркетинговым опытом, не способные реально соперничать с крупными, искушёнными в конкурентной борьбе последователями, обеспечивающими мощное продвижение своей продукции.

На ранней стадии развития рынка двумя наиболее эффективными стратегиями претендента на лидерство являются поиск новых сегментов рынка и предложение новых модификаций товара.

Новые сегменты рынка

Рост рынка происходит главным образом за счёт появления новых потребительских сегментов. Как правило, на ранней стадии развития рынка первопроходцам удаётся освоить лишь сравнительно небольшую его часть. Поэтому конкуренты концентрируют усилия на новых сегментах рынка и потенциальных покупателях, ещё не ставших потребителями товара-пионера, а не на привлечение на свою сторону клиентов фирмы-пионера. Если она ориентируется на узкоспециализированный инновационный сегмент, при этом открывается стратегическое окно для захвата новых крупных сегментов. Обычно это требует расширения ассортимента товаров, более низких цен и создания новых каналов распределения.

Компания, конкурирующая на быстро растущем рынке с фирмой-первопроходцем, должна ответить на вопрос о том, кто является покупателем нового товара сегодня, но и о том, кто может. В этом случае она имеет прекрасные шансы оказаться пионером на возникающих рыночных сегментах.

Новые качества товара

Вторая основная стратегия претендента на лидерство состоит в придании его товарам новых качеств, обеспечивающих превосходство над продукцией пионеров или лидеров рынка. Рост рынка всегда сопровождается расширением перечня качеств, которые желали бы видеть у нового товара его покупатели. Рынок создаётся фирмами-новаторами, предлагающими новые выгодные возможности удовлетворения скрытых потребностей, которые могут быть отнесены к исходным или первичным нуждам.

Наиболее удачливые претенденты на лидерство придают своей продукции новые, дополняющие исходные, качества. Ожидания покупателей не стоят на месте – они постоянно возрастают. Поэтому вслед за первопроходцем на рынок может ворваться его основной конкурент с товаром, обладающим принципиально новыми свойствами.

Фронтальное наступление

Фронтальное наступление на лидера рынка предполагает достижение победы за счёт предложения покупателям товаров, качество которых выше, чем у известных образцов, более низких цен или превосходства в расходах на рекламу и продвижение. Реализация такой стратегии, как правило, заканчивается неудачей.

Фронтальное наступление имеет смысл лишь в том случае, если лидер серьёзно ослаблен.

Фланговая атака

Фланговая атака отличается от фронтальной тем, что она подразумевает нанесение удара по наиболее уязвимым позициям лидера. Её успеху способствуют два благоприятных обстоятельства, возникающие обычно в фазе быстрого роста рынка. Первое заключается в появлении новых рынков (например, в других странах) или сегментов, второе – в идентификации новых потребностей покупателей, упущенных из виду лидером, или новых качеств товара.

Попытка окружения

Конкурент лидера предлагает множество новых товаров, предназначенных для небольших или плохо освоенных сегментов рынка. Атака ставит своей целью нанесение ударов не по основным «крепостям» лидера, а лишь по тем областям, где он действует недостаточно эффективно.

Обходной манёвр

Стратегия обходного манёвра предполагает нанесение удара в тех областях, где лидер никак не проявляет свою активность. К ним могут относиться, например страны, в которых не замечено присутствие ведущей компании. Другой вариант атаки – разработка новых технологических решений. ^[16]

2.3 Компании, стремящиеся к занятию единственной рыночной ниши

Все успешные маркетинговые стратегии ориентированы на занятие рыночных ниш. Существующие рынки в значительной степени сегментированы, поэтому эффективный маркетинг ориентирован на использование возможностей, возникающих благодаря различиям в потребностях между сегментами, которые обычно реализуются посредством предложения имеющих существенные отличия товаров по разным ценам. И компании, производящие потребительские товары, и поставщики промышленных товаров и услуг, используют стратегии рыночных ниш. Однако компания, стремящаяся к занятию единственной ниши, представляет собой нечто иное. В то время как крупные компании используют стратегию нескольких ниш, она занимает одну-единственную, что значительно осложняет её жизнь.

Стратегия одной ниши более жизнеспособна на этапах возникновения и роста рынка. По мере наступления стадии зрелости рынка её реализация усложняется. Изначально компания первопроходец может поставить себе цель либо стать лидером рынка, либо занять на нем скромную нишу, что особенно привлекательно для руководства фирмы по нескольким причинам:

Во-первых, пионеры нередко не имеют достаточных ресурсов для осуществления крупных инвестиций в расширение производства и продвижения товара. Поэтому ориентация на узкий рыночный сегмент выглядит, как единственно разумное решение. Во-вторых, рыночная конкуренция нередко принимает жесткие формы, когда достижение лидерства небольшой компанией нереально. В-третьих, персонал фирмы может обладать знаниями и навыками, адекватными не рынку в целом, а только одному его сегменту.