Файл: Система управления организацией.pdf

В систематизированном виде мероприятия по совершенствованию системы подготовки специалистов представлены в таблице 9.

Таким образом, предложенные в данной главе направления совершенствования кадровой стратегии в отеле «Шерстон» образуют единую систему, формирующую комплексный эффект (рисунок 5).

Направления совершенствования кадровой стратегии в отеле «Шерстон»

1. Совершенствование системы аттестации кадров

2. Перспективное планирование

3.Совершенствование системы подготовки специалистов

Основные эффекты совершенствования кадровой стратегии в отеле «Шерстон»

1. Создание мотивационного потенциала для привлечения и закрепления на предприятии высококвалифицированных молодых специалистов, а так же дальнейшего эффективного развития их профессиональных и личностных данных, обеспечивающих повышение эффективности процесса труда

2. Обеспечение системного и соответствующего текущим и перспективным потребностям предприятия повышения уровня теоретической подготовки и практических навыков сотрудников различных уровней

3. Обеспечение быстрой и результативной адаптации новых сотрудников на предприятии с их ассимиляцией к принятой на предприятии производственной и корпоративной культуре

4. Создание потенциала использования новых технологий, внедрения технологических усовершенствований, модернизации технологических процессов на предприятии, что в перспективе обеспечит более полную реализацию факторов интенсивности использования трудовых ресурсов

5. Интенсификация процесса труда, обеспечение максимального эффекта использования современных технологий и материально-технической базы отеля «Шерстон»

Рисунок 5. - Комплексный эффект совершенствования кадровой стратегии в отеле «Шерстон»

Таблица 9

Направления совершенствования системы подготовки специалистов в отеле «Шерстон»

Содержание

Основной эффект от внедрения предложенных направлений призван обеспечить полное использование благоприятных внешних возможностей и сильных сторон предприятия для повышения эффективности его функционирования.

Мероприятия, которые планируется разработать для совершенствования системы мотивации, можно разделить на две группы.

Мероприятия по совершенствованию материальной мотивации:

• изменение существующей системы оплаты труда;
• внедрение прогрессивной системы премиальных выплат.

Проведенное исследование доказало необходимость дифференцированного и прогрессивного подхода к оценке трудового вклада руководителей и специалистов, а именно необходим значительный приоритет премирования (штрафования) при среднем базовом окладе по занимаемой должности над вариантом постоянно высокого, но неизменного базового оклада.

Мероприятия по совершенствованию нематериальной мотивации:

• совершенствование системы аттестации и оценки персонала;
• создание благоприятной психологической обстановки в коллективе;
• разработки критериев оценки результативности выполнения целей сотрудников;
• разработка и реализация программы нематериальной мотивации.

Для повышения мотивации работников разработана специальная модель оплаты труда работников.

В рамках материально-денежной мотивации труда персонала в отеле «Шерстон» предлагается ввести метод управления по целям. Метод управления по целям включает достижение результатов деятельности не только самим предприятием, но и также каждым подразделением и каждым сотрудником в частности. Построение целей происходит «сверху-вниз» по иерархической цепочке структуры организации. Цели, поставленные на предприятии, принимает на себя руководитель. Далее для достижения данной цели руководители среднего звена утверждают свои цели, которые направлены на достижение главной задачи предприятия[7, с. 28].

Таким образом, индивидуальный вклад каждого сотрудника в работу в отеле «Шерстон» будет носить осмысленный характер, будет направлен на достижение 100% результата деятельности предприятия. Также следует отметить, что оценка результатов деятельности каждого сотрудника зависит от достижения общей цели предприятия и складывается из бонусных процентов к годовой премии. Критерии результативности можно представить в таблице 10.

Таблица 10

Проект разработки критериев оценки результативности выполнения целей сотрудников в отеле «Шерстон», % премии от годового оклада

Внедрение данной системы позволит при установлении премии учесть индивидуальный вклад работника (оценив то, насколько он достиг поставленных целей в % от значения целевого показателя) и коллективный вклад отдела (также в % от значения целевого показателя). С учетом этих двух факторов формируется сумма премиальных.

Из представленной таблицы видно, что данные критерии оценки позволяют установить четкую задачу на достижение показателей результативности как своей личной деятельности каждого сотрудника, так и деятельности всего предприятия в целом. Данная система критериев учитывает возможные варианты выполнения индивидуальных и общих целей, дифференцирует процент выплаты премии и стимулирует служащих к повышению результативности своей деятельности.

В качестве одного из стимулов повышения работоспособности можно учредить приз «Здоровье», смысл которого заключается в следующем. На предприятии в течение года ведется учет заболеваемости ОРЗ и заболеваниями, близкими к нему по тяжести и последствиям.

Также предлагается внедрить в компании такой инструмент морального стимулирования как «Доска почета». Преимуществом данного метода морального стимулирования является его достаточно высокая эффективность в сочетании с практически нулевой ценой. Доску почета необходимо организовать в двух форматах: на видном месте в офисе компании и на сайте.

За особые заслуги сотрудник может быть помещен на Доску почета. В этом случае на странице отображается визитка сотрудника, заголовком которой является причина занесения сотрудника на доску почета:

При подведении итогов призами награждаются работники, которые меньше всех отсутствовали на работе из-за болезней, что дает ощутимую выгоду предприятию. Но это также чревато и тем, что при стремлении к данному призу, заболевший работник придет на работу, причем его работа будет малоэффективной, а также появиться вероятность заразить остальных.

Также существует такой стимул, как премирование временем. Это когда работникам предоставляется возможность выполнить положенную норму в то время, в которое они способны это сделать. Излишки рабочего времени работник может использовать по своему назначению.

В качестве морального стимулирования возможно использование неформального общения в коллективе. Практикуются регулярные неформальные встречи коллектива вне работы, которые сплачивают коллектив, позволяют поднять престиж формального лидера. На Западе, например, широко практикуются совместные поездки на природу, организация вечеров отдыха, соревнования и т.д.

На данном этапе выполнения проекта необходимо разработать конкретные мероприятия по совершенствованию разработки и организации внедрения нововведения в области работы с кадровым резервом в организации и соотнести ее со сроками выполнения.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итог исследования, необходимо отметить, что система управления организации - одно из ключевых понятий теории организации, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий во исполнение определённых целей. В рамках этой системы протекает весь управленческий процесс, в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Система управления организации построена для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое уделяют ей руководители организаций и специалисты, с целью непрерывного совершенствования, развития как системы в целом, так и её отдельных составляющих. Очевидно, что изучение и совершенствование системы управления, в рамках отдельной организации, способствует скорейшему достижению поставленных целей и задач.

Система управления включает:

• механизм управленческого воздействия;
• совокупность всех элементов, подсистем и их взаимосвязей, а также процессов, обеспечивающих функционирование организации в заданном направлении.

Из проведенного анализа видно, что в отеле «Шерстон» рост выручки от реализации является положительным моментом, однако темп роста выручки (362,03%), практически совпадает с темпом роста себестоимости (369,49%), это свидетельствует о том, что эффективность деятельности предприятия осталась практически на одном уровне и даже несколько снизилась. Операционная деятельность предприятием практически не осуществляется, проценты не выплачиваются. Следует отметить достаточно высокий размер прочих расходов предприятия, как положительный момент - наблюдается сокращение их величины в динамике на 786 тыс.руб. с 1235 до 449 тыс. руб. В результате рассмотренных изменений чистая прибыль предприятия выросла с 276 до 1547 тыс. руб. или практически в 5,5 раз.

В отеле «Шерстон» организационная структура относится по классификации к линейной.

Структура предъявляет очень высокие требования к генеральному директору, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемыми подчиненными работниками, что ограничивает масштаб возглавляемого подразделения и возможности руководителя более эффективно им управлять.

Было выявлено, что система мотивирования труда на предприятии неэффективно выполняет свою стимулирующую роль (функцию) и является неэффективной для предприятия с материальной точки зрения.

Из проведенного исследования были сформулированы основные положения стратегии, внедрение которой разрабатывалось в качестве рекомендаций для внедрения в отеле «Шерстон».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Алавердов, А.Р. Управление персоналом: Учебное пособие. - М.: МФПУ Университет, 2013. - 192 c.
2. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие для студентов вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 239 c.
3. Брайиер Р.А. Основы управления в индустрии гостеприимства. - М.: Аспект Пресс, 2011. – 514 с.
4. Бухалков, М.И. Управление персоналом: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 400 c.
5. Воронкова Л. П. Туризм. Гостеприимство. Сервис. Справочник. – М.: Эксмо, 2012. – 413 с.
6. Гвозденко А.А. Гостиничный и туристский бизнес. - М.: Тандем, 2011. – 419 с.
7. Ефимова О. П., Ефимова Н. А. Экономика гостиниц и ресторанов. – М.: Эксмо, 2013. – 361 с.
8. Зорин И.В., Квартальное В.А. Туристский бизнес и гостиничное хозяйство.- М.: Финансы и статистика, 2011. – 381 с.
9. Кабушкин Н. И. Бондаренко Г. А. Менеджмент гостиниц и ресторанов. – М.: Юнити, 2012. – 283 с.
10. Кабушкин Н.И. Менеджмент гостиниц и ресторанов. – Минск: Новое знание, 2013. - 368 с.
11. Папирян Г.А. Менеджмент в индустрии гостеприимства:(отели и рестораны) : учебник. – М. Эксмо, 2010. - 207 с.
12. Филипповский Е.Е., Шмарова Л.В. Экономика и организация гостиничного хозяйства. – СПб.: Питер, 2013. – 411 с.
13. Шматько Л. П. Туризм и гостиничное хозяйство. – СПб.: Питер, 2014. – 514 с.
14. Яковлев Г. А. Экономика гостиничного хозяйства: Учебное пособие. — М.: Издательство РДЛ, 2012 – 432 с.
15. Отель «Шерстон» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.sherston.ru/ (дата обращения 27.11.2015)
16. Гостиница «Восток» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.vostokhotel.ru/ (дата обращения 27.11.2015)