Файл: Система управления организацией.pdf

1. Теоретические аспекты системы управления организацией

1.1 Определение понятия системы управления организацией

Система управления представляет собой свод действующих в организации, обязатель­ных для исполнения формальных правил и процедур, которые определяют[3, с. 152]:

• сущность, условия и порядок самоорганизованной деятельности индивидов и их групп, образующих организацию;
• порядок установления и изменения ключевой идеи деятельности организации в целом и для ее основных подразделений;
• процесс целеполагания для организа­ции в целом, ее подразделений, бизнес-про­цессов, проектов и отдельных индивидов (групп индивидов);
• сущность и порядок планирования для организации в целом, ее подразделений, от­дельных бизнес-процессов и проектов;
• процесс организации исполнения пла­нов и проектов;
• сущность, характер и порядок контро­ля над деятельностью организации, ее подраз­делений, бизнес-процессов, проектов и от­дельных индивидов[3, с. 154].

Нами сделаны дополнения и пояснения к приведенному выше определению системы управления. Во-первых, свод правил и проце­дур означает, что функции и задачи управле­ния распределены между внутренними и вне­шними участниками организации особым, уникальным образом[1, с. 74]. И такое распределение закрепляется в специальных законодатель­ных и внутрифирменных нормативных доку­ментах, определяющих порядок, форму и объем осуществления конкретным индиви­дом управленческих функций, а также его полномочия и ответственность. К таким до­кументам, в частности, относятся:

• положения законодательства страны, резидентом которой организация или ее фи­лиал является, о функциях, порядке работы и полномочиях собрания участников (акцио­неров), совета директоров, единоличного (коллегиального) исполнительного органа;
• требования надзорных и регулирующих органов о составе, функциях, полномочиях и ответственности органов управления в орга­низации;
• устав организации и другие внутренние акты, в которых описаны функции, порядок работы и полномочия органов управления и внутреннего контроля (совет директоров, коллегиальный исполнительный орган, служ­ба внутреннего контроля и т. п.);
• положения об управленческой и финан­совой структурах;
• организационно-функциональная струк­тура и штатное расписание;
• регламенты управленческих бизнес- процессов, например, процессов стратегичес­кого планирования, бюджетирования, управ­ления проектами;
• трудовые договоры с лицами, исполня­ющими функции единоличного и коллегиаль­ного исполнительных органов, а также с ли­цами, их замещающими по доверенности или служебному положению[10, с. 120].

Во-вторых, важно понимать, что руково­дящий аппарат и система управления - не одно и то же. Руководители в совокупности не тож­дественны системе управления, и наоборот, система управления не состоит из одних руко­водителей. Почему так? Руководитель, конеч­но, выступает субъектом управления, но не только он один, и простой работник может уп­равлять, прежде всего качеством и сроком вы­полняемой работы[11, с. 139]. Система управления - это некий контур, механизм, который вырабаты­вает управляющее воздействие и прилагает его к объекту управления[2, с. 38]. Руководитель не будет звеном в системе управления организацией, если не станет надлежащим, предписанным способом осуществлять функции управления. Но главное в том, что каждый руководитель должен создавать систему управления для под­разделения, процесса или проекта, который он возглавляет. Система управления для руково­дителя - то же самое, что для токаря токарный станок. Именно с помощью системы управле­ния руководитель изменяет предмет управле­ния - состав участников деятельности, систе­му целей и систему планов. План (программа, проект) выражает сущность управляющего воздействия на структурные или функцио­нальные характеристики организации, поэто­му в плане так важно указывать сущность, даты начала и окончания мероприятия - управля­ющего воздействия, а также лицо, ответствен­ное за его реализацию в срок с надлежащим качеством[8, с. 174].

В-третьих, ключевыми компонентами системы управления выступают:

• подсистема целеполагания. В ее рамках систематически вырабатываются цели и зада­чи на всех уровнях организационной иерар­хии, для всех процессов и проектов. Проце­дуры определения целей и задач, краткосроч­ных и долгосрочных, стратегических и опера­тивных, для процессов и проектов, описыва­ются в регламентах бизнес-процессов[5, с. 171];
• подсистема планирования. В рамках данной подсистемы вырабатываются планы. Методология планирования, стратегическо­го и оперативного, инвестиционного проек­тирования и управления проектами являет­ся важной составляющей системы управле­ния. Руководители и специалисты должны уметь правильно планировать и обязаны уде­лять этому существенную часть своего рабо­чего времени[5, с. 175];
• подсистема мотивации персонала. Раз­нообразные формы оплаты труда, материаль­ного и нематериального стимулирования спо­собны повышать или понижать эффектив­ность управления. Руководитель должен ясно понимать, почему работники выполняют его решения, что заставляет их делать работу луч­ше и быстрее. Более того, руководителю сле­дует применять те методы стимулирования, которые подходят именно к тому индивиду, оказывающему решающее влияние на каче­ство товара или процесса. Важное место в де­ятельности компаний занимают программы социальной защиты занятых и участия в жиз­ни местного сообщества[5, с. 178];
• подсистема внутреннего контроля. В рамках данной подсистемы оценивается со­стояние управляемых объектов и процессов на предмет соответствия целевым и функцио­нальным нормативам. Уровень и предмет ди­агностики может быть разным, например, вла­дельческий контроль, внутренний аудит или стратегический контроль. Важно также пони­мать, какие риски имеют место, как они могут повлиять на деятельность организации. Тща­тельное выявление всех фактов хозяйственной деятельности, их правильная оценка и верное понимание обеспечивают обратную связь от объекта управления к субъекту управления. Подсистема внутреннего контроля для руко­водителя - то же самое, что для водителя при­борная панель[5, с. 180];
• информационно-аналитическая подсис­тема. В современных условиях нельзя быстро получить требуемую информацию о состоянии управляемого объекта или процесса, если ин­формационная система отсутствует или недо­статочно эффективна. Речь идет не об автома­тизированных системах управления производ­ственными процессами и аналогичных им си­стемах. Здесь важны информационно-анали­тические системы и системы поддержки при­нятия решений. Не надо, однако, думать, что это непременно должны быть сложные про­граммно-вычислительные комплексы, способ­ные обрабатывать огромный объем информа­ции от первичных источников до регистров управленческого учета. В небольшой компа­нии роль такой подсистемы может сыграть тол­ковый экономист или секретарь-референт; в проекте такую роль играет администратор[5, с. 183];
• подсистема организационного развития. Единожды осуществив организационное начи­нание, создав бизнес-модель, учредители, ру­ководители и персонал в дальнейшем занима­ются совершенствованием деятельности орга­низации. Для этого необходим особый контур управления, который позволяет решать слож­ные задачи реорганизации и реструктуриза­ции. Очень часто в этот контур включаются внешние консультанты, обладающие опытом и располагающие нужными методиками реше­ния подобных задач. Внедрение новых бизнес- процессов, приобретение дочерних компаний, продажа бизнеса, новые стандарты учета, от­крытие филиалов требуют наличия соответ­ствующих знаний и привлечения квалифици­рованных специалистов[5, с. 186].

Каждая компонента системы управления выражается в виде регламентов, положений, инструкций и других нормативно-методичес­ких документов, которые описывают распре­деление и реализацию функций управления. Некоторые компоненты системы управления реализуются в форме постоянно действую­щих подразделений, к примеру, отдел органи­зационного развития или служба внутренне­го контроля[13, с. 154].

В-четвертых, система управления созда­ется не только и не столько для руководства; ее роль не состоит в том, чтобы руководитель мог без затруднений выполнять функцио­нальные обязанности. Система управления «затачивается» а) на систематический поиск и анализ управленческих проблем, б) на под­готовку, принятие и организацию исполнения управленческого решения. Руководитель, по­лагающий, что поиск проблем и планирова­ние их решения является уделом одних толь­ко специалистов, - слабое звено в системе уп­равления. Управление не может осуществ­ляться без поиска и разрешения проблемных ситуаций, поэтому право принимать решения всегда сочетается с обязанностью выявления проблем. Система управления должна содер­жать процедуры, аналитические и эвристичес­кие, направленные на поиск управленческих проблем и разработку вариантов их решения[9, с. 149].

В-пятых, система управления, по суще­ству, представляет собой социальный договор между индивидами (группами индивидов), образующими организацию, о том, как, кем, в какой форме и в отношении кого будут вы­полнять функции управления на всех уров­нях организационной иерархии, во всех под­разделениях, процессах и проектах. При этом правила и процедуры управления обязатель­ны для исполнения всеми индивидами. Од­нако нет такого документа, который мог бы заставить индивида поступать так, как пред­писано, если только он сам захочет этого. По­этому построение системы управления дол­жно быть ясным и определенным для всех участников деятельности организации, что даст им уверенность и возможность поддер­живать и развивать управленческие бизнес- процессы. Но важно не только это. По-насто­ящему система управления станет результа­тивной лишь тогда, когда управленческие функции и задачи будут распределены меж­ду всеми индивидами, каждый из которых получит право и полномочия решать подот­четные задачи в соответствии с организаци­онными принципами и личными ценностями. Это означает, что каждый руководитель на любом уровне иерархии должен иметь уро­вень доверия, соответствующий сложности и ответственности выполняемых им функций и задач. В организации, где не принято дове­рять наемным руководителям, не может быть эффективной системы управления[2, с. 144].

1.2 Источники и факторы эффективности системы управления

Качество и эффективность системы управ­ления не определяется только лишь наличием опытного и квалифицированного управлен­ческого персонала вкупе с продвинутыми ин­женерно-техническими работниками. Опыт и знания персонала - критически важный ре­сурс, который, однако, может использоваться с малой степенью эффективности. В условиях плохо выстроенной системы управления навы­ки выдающихся руководителей и талантливых специалистов могут оказаться не полностью востребованными или даже ненужными. Не­смотря на то, что система управления создает­ся руководителями и ответственными работ­никами, впоследствии они сами в ней работа­ют и опираются на ее подсистемы[12, с. 167].

Эффективная система - та система, кото­рая дает наилучший результат при наименьшем уровне затрат на ее поддержание и развитие. Наилучший результат возможен при оптималь­ной организации системы, когда каждый эле­мент в полной мере выполняет свои функции и задачи, когда все процессы налажены и нор­мально функционируют. Результат деятельно­сти системы управления - управленческое ре­шение, которое понимается как подготовка со­вокупности оценок и выводов о текущем и бу­дущем состоянии объекта управления и приня­тие уполномоченным лицом окончательного и обязательного для исполнения постановления об управляющем воздействии на объект управ­ления[6, с. 191]. Поэтому эффективность системы управ­ления складывается из таких компонентов:

• своевременность, полнота и достовер­ность оценки текущего и прогнозируемого состояния управляемого объекта (качество обратной связи);
• функциональная полнота, организаци­онная слаженность и экономичность управ­ленческих бизнес-процессов (качество субъекта управления);
• своевременность, точность и выгод­ность управленческих решений (качество уп­равляющего воздействия);
• долговременное развитие управляемо­го объекта или процесса[14, с. 154].

Исходя из сказанного выше, источника­ми и ключевыми факторами эффективности системы управления выступают следующие[14, с. 158].

Высокое качество обратной связи:

• целостность, достоверность и актуаль­ность сведений о внешней и внутренней сре­де объекта управления;
• быстрота и своевременность поступле­ния информации об объекте управления;
• низкий уровень неопределенности в коммуникациях между субъектом и объектом управления;
• полная конфиденциальность и безо­пасность процессов информационного обес­печения;
• высокая степень обработки данных об объекте управления[10, с. 133].

Функциональная полнота и организа­ционная слаженность управленческих биз­нес-процессов:

• полнота и объем реализуемых управ­ленческих функций и задач;
• высокий уровень развития организаци­онного и методологического видов обеспече­ния процесса управления;
• совершенство философии управления и высокий уровень развития организацион­ной культуры в управляемом объекте;
• высокий уровень подготовки управлен­ческого персонала и его полное соответствие выполняемым функциям и задачам;
• высокая степень вовлечения руководи­телей среднего и низшего уровня и специали­стов в процесс управления[4, с. 171].

Эффективность управленческих реше­ний:

• соответствие решений критериям цели, необходимости, агрегированного ре­зультата, альтернативных возможностей и стоимости;
• высокая степень удовлетворенности бенефициаров управленческими решениями, процедурами их принятия и исполнения[3, с. 214].

Предвидение кризисных ситуаций в объекте управления:

• низкий совокупный уровень рисков, потенциальных и наступивших;
• высокий уровень организации, полно­та функций и задач управления рисками в управляемом объекте;
• высокая степень развития методологи­ческого обеспечения процесса управления рисками;
• результативность антикризисных пла­нов и мероприятий[7, с. 181].

Изыскание новых возможностей разви­тия объекта управления:

• высокая результативность планов по удержанию клиентов и привлечению новых групп клиентов;
• высокая результативность планов по освоению новых видов продукции, выходу на новые рынки сбыта, входу в новые сферы;
• рентабельность собственного капитала на уровне не ниже среднего по рынку при его динамичном росте;
• высокая доля продаж от новых видов продукции, новых групп клиентов при общей тенденции роста объема продаж[11, с. 197].

2. Анализ системы управления в Отель «Шерстон»

2.1 Организационно-экономическая характеристика организации - отель «Шерстон»

Отель «Шерстон» — комфортабельная гостиница Москвы недорого около метро.