Файл: Организационная культура и ее роль в современных организациях.pdf

Третий уровень – глубинный – уровень, который затрагивает область бессознательного в поведении людей (отношения к другим людям, природе, времени и пространству, труду). Основными составляющими глубинного уровня являются 5 параметров измерения организационной культуры: «дистанция власти; склонность избежать неясности в окружающей среде; склонность к индивидуализму или к коллективизму; доминирование мужского (самоутверждение, успешность, материальный успех, конкуренция, честолюбие) или женского (безопасность, поиск консенсуса, сострадание, общение) начал в жизни общества или человека; отношение ко времени». [15,С. 274]

Таким образом, на основе изученной информации, можно сделать вывод о том, что организационная культура представляет собой совокупность господствующих в организации ценностных установок, норм и правил поведения, традиций и образа мышления, определяющих смысл и характер поведения сотрудников организации независимо от занимаемого ими места в иерархической структуре. Организационная культура имеет определенную структуру, к которой относятся ценности, верования, символы и так далее. Э. Шайн предлагает рассматривать организационную культуру по трем уровням: поверхностный, подповерхностный, глубинный. Также следует отметить. Что культура является одним из наиболее эффективных методов управления поведением сотрудников, позволяющим организации быть конкурентоспособной в современных рыночных условиях

1.2 Влияние организационной культуры на развитие организации

Большое количество исследований организационной культуры посвящены выявлению:

а) направленности влияния культуры на различные аспекты жизни организации. Здесь главное внимание уделяется вопросу, на что и как способна влиять культура;

б) силы влияния культуры, где главное внимание уделяется вопросу о том, является ли культура «сильной» или «слабой».

Относительно направленности влияния оргкультуры есть ряд исследований с применением объективных методов, которые выявляют связь между культурой, замерявшейся на основе диагностической модели Камерона и Куинна (Quiun 1988), и различными практиками управления человеческими ресурсами. Попытки выявить связь, с одной стороны, организационной культуры и других нематериальных социально-гуманитарных факторов, с другой – различных сторон жизни бизнес-организаций, подводят нас к идее о многоуровневом характере такого влияния. [7,С. 141]

Что касается первого уровня, то можно предположить, что организационная культура оказывает ощутимое влияние на те стороны жизни организации, которые непосредственно связаны с формированием и развитием человеческих ресурсов (трудовое поведение, различные УЧР-практики (т. е. практики управления человеческими ресурсами) – оценка, карьера, обучение) и вытекающие из этого явления – вовлеченность, лояльность, удовлетворенность трудом, текучесть персонала.

На втором уровне культура (наряду с другими факторами) может оказывать определенное влияние на производительность труда отдельных работников.

На третьем уровне она, наряду с другими организационными элементами (структура, стратегия, технология, эффективность топ-менеджеров), может вносить свой вклад в общие результаты деятельности компании, ее экономическую эффективность. [16,С. 24]

Первый уровень является основной сферой влияния оргкультуры.

Второй и третий производные, где роль культуры проявляется в долгосрочных результатах через развитие человеческих ресурсов и то, насколько ценятся, например, квалификация, инновационное поведение, лояльность в конкретных видах деятельности. Из этого следует необходимость реалистически оценивать сферы и формы прямых влияний организационной культуры, и, более широко, социально-гуманитарных аспектов, на жизнь бизнес-организации.

Итак, из вышесказанного следует, что необходимо дифференцировать прямое и косвенное влияние организационной культуры, точнее, нормативной структуры практик организационных взаимодействий, на развитие российских бизнес-организаций, где прямое влияние, как правило, непосредственно связано с формированием и развитием человеческих ресурсов конкретной компании, а косвенное – с долгосрочными результатами данной компании на рынке. [17,С. 14]

Что же касается силы влияния организационной культуры, то были выделены, в частности, три следствия распространенности «сильных» норм и ценностей, которые положительно влияют на успехи компании: улучшенная координация и контроль внутри компании, согласованность организационных и индивидуальных целей, повышение трудоотдачи сотрудников. Авторы некоторых исследований показали, что компании с сильной культурой превосходят по результатам компании с более слабой культурой. В основе подобных исследований лежит предположение, что организации выигрывают от работы высокомотивированных, вовлеченных в дела компании сотрудников. Сильная организационная культура способна в определенной степени заменять регламенты, формальный контроль; участники компании с сильной организационной культурой добровольно исполняют задачи, их поведение предсказуемо и надежно. [13,С. 44]

Однако обращает на себя внимание следующее. Понятие «сильная организационная культура» в таком виде совпадает с понятием высокоинтегрированной социальной группы. Известно, что механизмами групповой интеграции являются референтность и престижность группы для сотрудников, формирование «мы-сознания», (само)контроль над собственным «я» с позиции «мы», конформизм, ролевые предписания для членов группы, наличие эффективного контроля за ними, санкции.

Встает вопрос о том, является ли сильная оргкультура порождением, спутником или следствием высокой интеграции и солидарности взаимодействий, или же сильная культура существует как самостоятельная данность?

И этот вопрос отнюдь не абстрактно-теоретический. Он имеет практическую нацеленность и поможет найти ответ на вопрос, как добиться формирования в компании сильной организационной культуры. Если «сильная культура» есть неизбежное порождение и синоним групповой интеграции, то ясен и ответ: необходимо развивать механизмы, обеспечивающие и способствующие становлению организации как высокоинтегрированной социальной группы. [8,С. 52]

Сильная организационная культура в том виде, как она сегодня понимается, по сути, действительно выступает синонимом высокоинтегрированной социальной группы. Во-первых, при таком синонимичном подходе затуманиваются границы между этими базовыми понятиями.

В результате синонимичными становятся и следующие производные понятия: «сильная организационная культура» и «сильная позитивная по содержанию организационная культура». Не случайно для большинства исследователей это одно и то же: авторы в своих работах не оценивают то, насколько ценности организационной культуры отвечают потребностям компании. Отчасти это объясняется функционалистской парадигмой большинства таких исследований, поскольку авторы интерпретируют сложившуюся культуру исключительно в рамках «ключевых ценностей», которые целенаправленно разрабатываются менеджментом компании. Так, общая тема множества популярных книг - это сильная, хорошо проработанная культура как важнейшая характеристика компаний с хорошими результатами. В таких компаниях люди следуют правильной линии и знают, что их поддержат в большинстве ситуаций, потому что набор направляющих ценностей кристально ясен. [37,С. 104]

Однако в этом случае из поля зрения выпадают негативные, асоциальные, варианты организационной культуры, ярким примером которых является культура воровской шайки, мафии, подпольного цеха: они тоже могут быть очень сильными культурами. Некоторые исследователи также указывают на неэтичные действия сотрудников как результат культурных норм на существование «неуспешных» компаний с сильной организационной культурой, на сильные ценности, подавляющие долгосрочные финансовые успехи или на наличие дисфункциональной культуры. Кроме того, под сильной культурой чаще всего понимаются комплексные, целостные образования, регулирующие все основные стороны трудовой деятельности ее работников. [15,С. 21] Но можно предположить, что возможны ситуации, когда организационная культура делает упор на ограниченном количестве ценностей и норм, например, на добросовестности и дисциплине, квалификации, исполнительности, покорности. Иными словами, возможны акцентированные (в противовес комплексным) культуры, которые, в свою очередь, могут быть сильными или слабыми.

Наконец, возможны «диффузные» культуры, которые не выполняют в организациях своих основных функций по интеграции и регуляции поведения работников компании, поскольку их содержание неопределенно. Скорее всего, в этих организациях нет единой культуры, она еще не сложилась или уже распалась.

Иными словами, для эмпирического исследования на операциональном уровне важно разделять следующие дихотомии:

- комплексная – акцентированная культура;

- артикулированная – диффузная культура;

- сильная – слабая – культура.

Комплексность или акцентированность организационной культуры в эмпирическом исследовании могут быть определены наличием или отсутствием зоны, в которой большинство респондентов утверждает общие идеи, желаемые образцы поведения. Если эти зоны распространяются на достаточно широкую область ортогональных переменных, то можно говорить о комплексном характере данной культуры, если на узкую область - об акцентированной культуре. Силу влияния культуры

можно замерять по доле респондентов, которые в своем личном поведении следуют этим коллективным нормам и паттернам.

Размывание границ между понятиями «сильная организационная культура» и «высокоинтегрированная социальная группа» затрудняет описание механизмов побуждения работников к желательному поведению. Ведь в основе этих механизмов лежат не только добровольные, но и принудительные мотивы. При традиционном понимании организационной культуры с акцентом на ценности (т. е. желательное, добровольное) остается нерешенным вопрос о том, насколько культурно-добровольные мотивы способны склонить работника к ожидаемому организационному поведению.

Другое дело, если мы за основу понимания оргкультуры берем нормативную систему институционализированных практик организационного взаимодействия. В этом случае такая синонимичность оправдана, что является дополнительным аргументом в пользу «узкого» нормативно-практического понимания организационной культуры.

Результаты различных исследований не выявили связи ценностей и процесса трудового поведения индивида конкретной организации. Продолжается дискуссия о том, может ли ценностная структура являться принадлежностью культуры, характерной для данной организации, или это явление точнее описывается понятием национальной деловой культуры. Также не доказано, что инструменты эмпирического исследования способны замерить именно ценности, а не ценностные суждения. [27,С. 230]

В организации решающую роль играет трудовое поведение, осуществляемое в устоявшихся, возобновляемых практиках. Именно институционализированная (а не спорадическая) система социальных взаимодействий порождает предсказуемое устойчивое поведение автора. Институционализированность практики организационных взаимодействий обеспечивается ролевыми стандартами — ожиданиями поведения каждого участника, которое контролируется организацией, готовой применять позитивные и негативные санкции в целях выполнения этих ожиданий. [39,С. 45]

Проведенный нами анализ опирается на организационный подход в ролевой теории, центральное место в котором занимают роли в формальной организации. Последняя описывается в категории социальной системы — целевой, иерархически выстроенной и спланированной. Эти нормы могут отражать и формальные требования организации, и давление неформальных групп, что, в свою очередь, обусловливает наличие ролевых конфликтов. Ролевые ожидания рассматриваются как внешние по отношению к индивиду организационные факторы, влияющие на его поведение.

1.3 Элементы и уровни организационной культуры

В настоящее время основной задачей организационной культуры является создание в организации «команды», общего видения и направлений действий всех сотрудников. По мнению В. Оглоблина, «люди создают культуру как механизм воспроизведения социального опыта, помогающий жить в организационной среде и сохранять единство и целостность своего предприятия при взаимодействии с другими организациями».

Организационная культура обеспечивает формирование морально-этических ценностей и установок жизнедеятельности организации; упрочнение связей работников с руководством организации, чувство солидарности всех уровней работников; организацию работы и распоряжение человеческими ресурсами таким образом, чтобы деятельность предприятия обеспечивала высокую мобильность, социальную защиту тем, кто работает на данном предприятии. С помощью организационной культуры создается фирменный стиль, направленный на развитие качества и процветание организации, завоевывается благожелательное отношение со стороны внешнего окружения. [37,С. 47]

Организационная культура включает в себя следующие элементы:

1. Видение (философию) организации, объясняющее причину ее существования;