Файл: Организационная культура и ее роль в современных организациях.pdf

Далее проанализируем факторы, влияющие на формирование корпоративной культуры ООО «РИА Веда-Консультант».

К факторам внешней адаптации относятся следующие:

1) Миссия и стратегия.

Миссией ООО РИА «Веда-Консультант» является производство качественного продукта, отвечающего современным потребностям рынка, постоянно совершенствоваться самим и совершенствовать мир вокруг себя.

2) Цели.

Цели ООО РИА «Веда-Консультант»:

- формирование комплексного подхода к выполнению поставленных задач;

- четкость и оперативность в решении поставленных задач.

3) Средства.

В качестве средств для достижения вышеуказанных целей на ООО РИА «Веда-Консультант» выступает самая главная ценность организации – человеческий капитал. В этой связи осуществляется его постоянное обучение и развитие. Кроме этого, директор предприятия постоянно ищет способы повышения эффективности групповой коммуникации и кооперации для достижения лучших результатов.

4) Контроль.

Деятельность каждого сотрудника ООО РИА «Веда-Консультант» подлежит постоянному мягкому контролю со стороны директора предприятия, не затрагивающему нормы корпоративной культуры. Деятельность предприятия оценивается, в основном, по коллективному результату, поэтому некоторый контроль друг за другом осуществляют все сотрудники предприятия.

5) Корректировка поведения.

На ООО РИА «Веда-Консультант» поощрение или наказание работника за выполнение или невыполнение возложенных на него задач осуществляется посредством экономических (размер зарплаты) и социально-психологических методов (одобрение или неодобрение).

Среди факторов внутренней интеграции необходимо отметить следующие:

1) Общий язык. Язык общения на ООО РИА «Веда-Консультант» дружественно-деловой.

2) Критерии входа/выхода из организации.

Люди, работающие на ООО РИА «Веда-Консультант» должны обладать рядом качеств:

- самостоятельность;

- инициативность;

- коммуникабельность;

- высокий уровень профессионализма;

- способность к самостоятельному обучению;

- самоорганизация для работы при свободном графике;

- умение работать в команде;

- готовность к командировкам.

В большинстве случаев наличие или отсутствие этих качеств определяет возможность для человека перенимать ценности и нормы корпоративной культуры и работать на данном предприятии.

3) Власть и статус.

Власть на ООО РИА «Веда-Консультант» распространяется, в основном, на директора, но при решении задач коллективом она имеет тенденцию переходить от одного сотрудника к другому в зависимости от рассматриваемой области, где степень компетенции работников различается. За директором в этом случае лишь функция координации, если он сам не выступает профессионалом в анализируемой области.

4) Личностные отношения.

ООО РИА «Веда-Консультант» свойственен высокий уровень неформальных отношений. Личные отношения характеризуются высокой степенью открытости и доверительности. Сотрудники за пять лет совместной работы в небольшом коллективе очень хорошо узнали друг друга, и их взаимоотношения напоминают взаимоотношения семьи.

5) Идеология и религия (определение значения и роли указанных феноменов в организационной жизни).

Сотрудники ООО РИА «Веда-Консультант» отличаются высокой лояльностью к различным конфессиям и идеологическим воззрениям, но их объединяет интерес к этим вопросам: мною было найдено множество статей на подобные тематики в личных папках сотрудников, включая директора. Это явление характеризуется большой любознательностью сотрудников, распространяющуюся на сферы культуры, политики, искусства и т.д.

Несмотря на то, что воздействие вышеуказанных факторов значительно, большое влияние на формирование корпоративной культуры оказывает личная культура руководителя предприятия.

Проанализировав организационную культуру ООО РИА «Веда-Консультант», можно отметить принадлежность организационной культуры предприятия по характеру взаимоотношений к культуре задачи, характеризующейся ориентацией на результат, командным способом работы, высокой адаптацией к внешним условиям, коллективной оценкой труда, высоким уровнем профессионализма сотрудников. По степени общности организационная культура ООО РИА «Веда-Консультант» относится к доминирующей, по степени укорененности ценностей и верований – к сильной. По степени влияния на результаты труда организационная культура ООО «РИА «Веда-Консультант» относится к положительной.

Элементы организационной культуры ООО РИА «Веда-Консультант» на поверхностном уровне включают в себя высокий уровень коммуникаций, молодежно-деловой стиль одежды, демократичность стиля руководства, авторитет директора, свободный график работы; на подповерхностном уровне – командный способ работы, оценка по вкладу в общий результат, интенсивные информационные потоки, поощрения инициативы и творчества сотрудников, честность, простота организационного устройства; на глубинном уровне – доверительные отношения, внимание к людям, оптимизм, развитое чувство удовлетворенности от результатов труда и принадлежности к группе.

К объективным элементам организационной культуры ООО РИА «Веда-Консультант» относятся следующие: скромное оформление офиса, центральное расположение относительно границ города, наличие необходимых единиц мебели и оборудования.

Фундаментальные ценности организационной культуры (мифы, символы, лозунги, организационные церемонии и мероприятия) на предприятии выражены слабо.

Данные анкетирования показывают значимость оплаты труда, как фактора мотивации для работников ООО РИА «Веда-Консультант», в целом работники не удовлетворены системой оплаты труда.

2.3 Пути повышения уровня организационной культуры в ООО РИА «Веда-Консультант»

Активно развивающаяся позитивная психология предложила применить основные ее идеи к организационному контексту, что привело к разработке позитивно-ориентированных организационно-психологических подходов. Лютенс Ф. определяет позитивное организационное поведение как «исследование и практическое применение позитивно-ориентированных сильных сторон человеческих ресурсов и психологических способностей» [29, С. 65].

В рамках этого подхода он предложил рассматривать конструкты, позволяющие человеку в организации сохранять и повышать субъективное благополучие, увеличивать удовлетворенность от работы и вовлеченность, позитивные эмоции на рабочем месте, снижать вероятность эмоционального выгорания, негативного влияния стрессов. Одним из таких феноменов является «психологический капитал», который представляет собой позитивное психологическое состояние человека, позволяющее ему развивать и реализовывать свой потенциал. Наибольшую проработку тема психологического капитала получила именно в организационном контексте.

Психологический капитал включает в себя:

- уверенность в себе, способность и готовность прикладывать усилия для успешного выполнения сложных задач;

- оптимизм, позитивный атрибутивный стиль относительно успешности текущей и будущей деятельности;

- видение перспективы, целенаправленность в построении деятельности;

- жизнестойкость, способность преодолевать сложности, решать проблемы в процессе достижения поставленной цели.

Интегральный конструкт психологического капитала является способностью более высокого порядка и выступает как интегральная характеристика деятельности субъекта, оказывающая существенное влияние на эффективность и результативность деятельности сотрудника, на его удовлетворенность работой и субъективное благополучие, способность совладать с организационным стрессом. Психологический капитал лидеров компании оказывает влияние на их последователей (причем в некоммерческом секторе этот феномен проявляется не менее ярко, чем в коммерческом).

Психологический капитал – это характеристика деятельности и состояния, а не устойчивая совокупность черт личности, вследствие чего допустимы и уместны программы по развитию и усилению психологического капитала каждого сотрудника и организации (ООО РИА «Веда-Консультант») в целом.

Рассматриваемый на корпоративном уровне, наряду с человеческим («что я знаю») и социальным («кого я знаю») капиталом, психологический («каким я могу стать») капитал должен являться движущей силой развития ООО РИА «Веда-Консультант».

Работа по развитию организационной культуры не может быть успешной без активного участия руководителей всех уровней. Каждый руководитель отвечает за состояние организационной культуры в своем подразделе. Для выполнения ряда работ по диагностике организационной культуры и определению направлений ее изменения формируются экспертные группы, которые состоят из менеджеров, неформальных лидеров, ведущих специалистов организации. В их составу должны входить и представители потребителей, профсоюзов.

Организационная культура особый объект проектирования. Организация должна планировать себя саму, и даже такие деликатные вопросы, как ценностные ориентации, взаимоотношения сотрудников, отношение руководства к людям, стиль поведения. При этом реализация проекта должна осуществляться через самосовершенствование организации и ее сотрудников. Поэтому желательно, чтобы как можно больше сотрудников всех звеньев принимали участие в разработке и обсуждении программы развития организационной культуры. Тогда в них возникнет чувство соучастия и они будут считать проект своим. Устанавливаются определенные этапы работы над развитием организационной культуры.

Так, периодически, например раз в 2-5 лет, разрабатывается и документально оформляется «Проект развития организационной культуры». В этом случае этапы и последовательность работ выглядят так, как показано на рисунке 5

Сперва осуществляется предпроектный анализ: постановка целей, анализ внешних и внутренних условий, анализ состояния организационной культуры. Потом разрабатывается проект развития организационной культуры. Его исходным пунктом является планирование принципиальных изменений организационной культуры, которое воплощается в новом или скорректированном Положении об организационной культуре, а также определение направления изменения вида менеджмента как баланса организационно-управленческих культур.

Дальше осуществляется детальная разработка методов, которые обеспечивают изменение организационной культуры. Затем проводится экспериментальная проверка и корректирование проекта, и, в конце концов, обучение, психологическая подготовка сотрудников и реализация проекта. Важной частью этого заключительного этапа является преодоление сопротивления изменениям.

Очевидно, что во все время внимание отводится семи системным факторам. Часть из них (внешняя среда, время) независимые, их только можно изучать, учитывать, в других нужно планировать изменения для повышения организационной культуры. Процесс изменений - неравномерен. Так, изменения некоторых групп зависимых факторов, например, изменение размеров организации, ее целей и даже некоторых элементов управления согласно требованиям внешней среды могут предшествовать изменениям организационной культуры.

Эти изменения нужно выучить в процессе предпроектного анализа.

Особенность описываемого подхода заключается в том, что процесс работы над развитием организационной культуры имеет беспрерывно-циклический характер. Так, после завершения мониторинга среды и самой организационной культуры, необходимого для разработки программы развития организационной культуры, некоторые виды мониторинга продолжают использоваться, готовя следующие разработки. После завершения разработки проекта и начала его реализации, поиски идей тоже продлеваются и т.д. Больше того, реализация разработок также не обязательно осуществляется за один раз. Возможны отдельные коррективы к утверждению дежурного проекта. Важным моментом является наличие обратной связи: результаты внедрения новой организационной культуры анализируются и используются при осуществлении следующего цикла работ.

Для ООО «РИА Веда-Консультант» представляется важным провести кросс-культурные исследования, разработать методический инструментарий, а также прикладные программы по развитию психологического капитала.

Цель корпоративной культуры ООО РИА «Веда-Консультант» —достижение высоких результатов посредством совершенствования управления человеческими ресурсами для обеспечения лояльности сотрудников к руководству и принимаемым решениям, воспитания у работников отношения к компании, как к своему дому. Это приводит к повышению эффективности производственного менеджмента и улучшению деятельности предприятия в целом.

Миссия разрабатываемого нами проекта по совершенствованию корпоративной культуры организации состоит в формировании общей корпоративной среды предприятия, которая позволяет гибко, но с сохранением организованности реагировать на изменение стратегических бизнес-задач, обеспечивая полноту вовлечения потенциала коллектива в их решение, учитывая своеобразие коллективов и групп, но сохраняя общую идентичность, приверженность единым принципам.