Файл: Организационная культура и ее роль в современных организациях.pdf

Моделирование ролей, обучение и тренировка. Аспекты организационной культуры усваиваются подчиненным через то, как они должны исполнять свои роли. Менеджеры могут специально встраивать важные «культурные» сигналы в программы обучения и в ежедневную помощь подчиненным по работе. Сотрудники усваивают организационную культуру посредством исполняемых ролей. Поэтому здесь руководство на своем примере должно показать идеальную модель поведения. Например, если руководство хочет, чтобы с клиентами общались определенным образом, оно должно своим личным общением с клиентом показать как эта роль должна выглядеть в контексте данной организации. Также во время обучения сотрудников необходимо концентрировать внимание на аспектах организационной культуры. Обучающие фильмы, материалы могут пропагандировать культурные аспекты, содержать символику и так далее.

Критерии определения вознаграждений и статусов. Культура в организации может изучаться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом. В этом же направлении работает система статусных позиций в организации. Так, распределение привилегий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т.п.) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией. В компании «Диском» не обращают внимание на образцовое поведение, никак его не поощряют, что является огромной ошибкой. Для того, чтобы культура работала на организацию, необходимо поощрять ее носителей, чтобы они стали примером. [7,С. 63]

Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения. Это один из основных способов поддержания культуры в организации. То, из чего исходит организация и ее руководство, регулируя весь кадровый процесс, становится быстро известно ее членам по движению сотрудников внутри организации.

Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры.

Поменять процесс кадрового набора в такой компании как «Диском» сложно и не нужно. Этот процесс изначально носил хаотичный характер и строился больше на доверии человеку, чем на его профессиональных качествах, потому что считалось, что профессионализм зарабатывается, а личность сформирована. Возможно если оставить такое положение дел без изменений, то это и станет наиболее мощным поддержанием культуры организации, так как «мы берем на работу человека, а не компьютер профессиональный» и есть отличительная культурная особенность.

Организационные символы и обрядность. Большинство верований и ценностей, которые лежат в основе культуры организации, проявляются не только через легенды и саги, становящиеся частью организационного фольклора, но и через разные обряды, ритуалы, обычаи и церемонии. К ритуалам относятся типовые мероприятия коллектива, которые проводятся в установленное время и по особому поводу для оказания воздействия на поведение и осознавание работниками организационного окружения. Обряды представляют собой систему ритуалов. Даже определенные управленческие решения могут становиться организационными ритуалами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры. Такие ритуалы выступают как организованные и спланированные действия, имеющие главное «культурное» значение. Соблюдение обрядов, ритуалов и церемоний усиливает самоопределение работников. Считаем, что первоначальную символику невозможно менять, ее дозволено только совершенствовать с течением времени. По поводу обрядности, предлагаем вернуть некоторые обычаи, о которых позабыли.

Из вышеизложенного видно, какое значение имеет организационная культура для жизни организации. Организационная культура аккумулирует ценности, способствует развитию персонала, устанавливает правила разрешения конфликтов, определяет роль и место каждого сотрудника, устанавливает определенные виды коммуникаций, создает внутренний и внешний имидж предприятия, а также регламентирует правила и нормы поведения.

Она определяет отношение персонала к работе, к клиентам, коллегам, начальству и прочие вещи, которые напрямую сказываются на успешности организации. Поэтому естественно стремление руководства использовать организационную культуру как фактор повышения конкурентоспособности организации. Иначе говоря, организационная культура может являться инструментом управления персоналом. Естественно, такое возможно лишь в случае, когда организационную культуру формируют и/или поддерживают целенаправленно.

Глава 2. Анализ организационной культуры ООО РИА «Веда-Консультант»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия ООО РИА «Веда-Консультант»

Компания ООО «РИА Веда-Консультант» — региональный информационный центр сети справочно-правовых систем (СПС) КонсультантПлюс. ООО «РИА Веда-Консультант» — динамично развивающаяся компания с большими перспективами.

Адрес предприятия: 308027, г. Белгород, ул. Лермонтова, д. 47-а, оф.307.

На Белгородском рынке ООО «РИА Веда-Консультант» уже смогла зарекомендовать себя как слаженно работающая по высоким стандартам качества предоставления услуг компания.

На протяжении уже многих лет система КонсультантПлюс зарекомендовала себя как надежный инструмент в работе каждого специалиста, которому в работе требуется знание правовой информации.

Основным направлением деятельности ООО «РИА Веда-Консультант» является продвижение справочно-правовой системы КонсультантПлюс на территории Белгорода и Белгородской области.

Цель компании — стать надежным партнером для организаций, имеющих потребность в справочно-правовой информации. Быть лидером, выйти на качественно высокий уровень предоставления услуг по поставке и обслуживанию систем КонсультантПлюс, проведению семинаров и семинаров-тренингов, подписке на журнал «Главная книга», обучению пользователей и предоставление услуги «Горячая линия» для пользователей КонсультантПлюс.

Для удержания позиций лидерства необходимо постоянное совершенствование сотрудников компании, расширение предоставляемых сервисных услуг, оптимизация внутренних бизнес-процессов.

В целях наиболее рационального функционирования предприятие должно иметь такую организационную структуру, которая позволит: производить по необходимости ее изменения адекватно условиям деятельности предприятия; осуществить минимально по времени перемещение капитала из одних направлений деятельности в другие на основе оценки их эффективности; обеспечить максимально быструю передачу точной и достоверной информации по уровням управления сверху в низ и обратно для оперативного принятия решений по повышению эффективности деятельности конкретного направления и всего предприятия.

Управление ООО «РИА Веда-Консультант» принадлежит участникам общества, которые на общем собрании назначают генерального директора. Совет директоров собирается один раз в год для того, чтобы заслушать отчёт генерального директора о хозяйственной деятельности предприятия и его финансовом состоянии. На собраниях совета директоров вырабатываются программные решения в части стратегического и тактического развития предприятия, а также принимаются решения, которые не может принять генеральный директор в единоличном порядке из-за ограниченности его полномочий. Между собраниями совета директоров предприятием управляет генеральный директор, в пределах своих полномочий; наиболее важные текущие вопросы решаются на правлении предприятия, состоящем из руководителей структурных подразделений и руководителей первого уровня.

Организационная структура ООО «РИА Веда-Консультант» выглядит следующим образом (рисунок 4).

Данная структура управления является линейно-функциональной или линейно-штабной. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Именно в этой структуре управления посредством жесткой системы контроля обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом.

Директор ООО «РИА Веда-Консультант» организует всю работу предприятия, несет полную ответственность за его состояние и состояние трудового коллектива, представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, издает приказы по предприятию в соответствии с трудовым законодательством, принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия, открывает в банках счета предприятия.

Рисунок 4- Организационная структура

ООО «РИА Веда-Консультант»

Таким образом, в ООО РИА «Веда-Консультант» реализована и работает классическая организационная структура. Естественно, что в деловой практике предприятия невозможно обойтись только линейно-функциональными структурными связями, очень часто возникают «горизонтальные» отношения между различными службами предприятия, которые позволяют более оперативно решать большинство производственных задач.

В условиях российской экономики, следует отметить, что линейно-функциональная структура не так эффективна потому, что по ней нельзя сказать какое из отделений заведомо убыточно, и поэтому необходима матричная структура, которая заключается в следующем, в каждом из периферийных объектов создаются свои командные центры и экономические отделы, которые на своём уровне лучше знают какие проблемы возникли и решают их оперативно не откладывая её на долго.

Как уже отмечалось, генеральному директору ООО РИА «Веда-Консультант» подчиняются все начальники отделов, а также обслуживающий персонал (низший уровень управления). Каждому руководителю среднего звена подчиняются специалисты, они обеспечивают квалификационное управление производством (инженер-экономист, заместитель главного бухгалтера) и выполняют функции по подготовке и реализации управленческих решений.

Все руководители отделов взаимодействуют друг с другом, например, главный бухгалтер занимается начислением и выдачей заработной платы аппарату управления и рабочим.

2.2 Анализ существующей на предприятии ООО РИА «Веда-Консультант» организационной культуры

Проанализируем организационную культуру предприятия на основании различных признаков:

I. По характеру взаимоотношений (классификация С. Ханди).

1) Корпоративная культура ООО «РИА Веда-Консультант», главным образом, относится к культуре задачи, т.е. ориентируется на решение задач.

Работники ООО «РИА Веда-Консультант» выделяются высоким профессионализмом (это дипломированные специалисты с опытом работы), что обуславливает эффективность деятельности организации. В связи с этим, диапазон сфер, в рамках которых поступают заказы на различные работы, достаточно широкий, знание каждого из данных видов деятельности далеко не всегда входит в компетенцию сотрудников ООО РИА «Веда-Консультант», несмотря на их широкий кругозор и значительную эрудицию. В этих нередких случаях руководства ООО РИА «Веда-Консультант» в лице А.С. Свириденкова привлекают специалистов со стороны, зарекомендовавших себя в областях, в которых необходимо получение знаний.

Директор ООО РИА «Веда-Консультант» при принятии решения задачи выполняет роли информатора, координатора действий других сотрудников, контролера за соблюдением правил и процедур и становится непосредственным лидером при внесении своего профессионального вклада в рамках областей своей эрудиции.

При осуществлении контроля, директором предприятия групповые нормы корпоративной культуры никогда не бывают существенно затронуты: контроль носит хоть и постоянный, но поверхностный и ненавязчивый характер. Большинство решений принимаются совместно.

Результат деятельности ООО РИА «Веда-Консультант» при выполнении проекта зависит от коллективных усилий, поэтому коллективные интересы на предприятии всегда важнее личных. Основное внимание в организационной культуре предприятия культуре уделяется скорому завершению работы. Успешность деятельности предприятия от способности коллектива повысить эффективность работы и объединить личные цели сотрудника с целями организации.

Все действие директора предприятия организационного характера направлены на:

- обеспечение более эффективного объединения людей для достижения общей цели через рациональную организацию коммуникаций;