Файл: Корпоративная культура в организации.pdf

1.3 Элементы корпоративной культуры

В каждой организации существует свой набор элементов корпоративной культуры.

Особенности культуры отдельной организации зависят от индивидуальных ценностей, от стиля ее лидерства, от языка и символов, процедур и повседневных норм, а также от мер измерения успеха. Другими словами, всего того, что определяет корпоративную индивидуальность компании.

Нельзя говорить об организации, если она не будет создавать своего собственного внутреннего пространства, особой внутриорганизационной атмосферы и решать задачи внутренней интеграции (создания целостности). Этому и служит внутренний пиар организации. С точки зрения внешней адаптации важной стороной деятельности организации являются ее клиенты. Именно для них существует организация, поэтому представление об организации и принципах ее работы конкретизирует такой параметр, как представление о клиентах.

Не менее важен и вопрос о партнерах. Разрабатывая политику организации, руководство должно определить список стратегических партнеров, тех персон и организаций, с которыми организация считает возможным взаимодействовать. С точки зрения внутренней интеграции в рамках корпоративной культуры важна программа деятельности организации, основные стратегические показатели ее деятельности.

Российская корпоративная культура имеет немало особенностей, так как она только формируется. Т.В. Гудкова отмечает отсутствие ее целостности, фрагментарность, неустойчивость и нестабильность, вариантность. Она подчеркивает, что российская корпоративная культура в настоящее время характеризуется промежуточным статусом между положением индивидуализма, который является особенностью в отношениях людей в рыночной экономике, и коллективизмом, который является чертой менталитета характера россиян[1,с.35].

Проанализировав современные российские сайты, можно выделить, думается, следующие типы ценностей в основе корпоративной культуры, проявляемые на сайтах компании:

-Во-первых, ценность и уровень используемых технологий. Часто именно на них строятся конкурентные позиции организаций;

-Во-вторых, ценность и качества сотрудников;

-В третьих, ценность потребителей, для которых производятся товары и оказываются услуги;

-В-четвертых, ценность партнеров, с которыми сотрудничает организация.

Сайты в России, характеризующие корпоративную культуру, отличаются от западных. Ведь самым «старым» российским компаниям не больше 20 лет. Преобладающими ценностями здесь являются скорее технологии и кадры. Такие приоритеты объясняются переходным характером российской экономики, тем, что опыт конкурентной борьбы у компаний невелик.

Несмотря на актуальность темы корпоративной культуры, и ее очевидную выгодность для компаний лишь малое количество отечественных предприятий занимаются этим вопросом вплотную на практике. Так, по данным различных исследовательских и аналитических агентств, только 10- 15 % российских компаний занимаются формированием корпоративной культуры и имеют в своем составе специализированные департаменты.

В то же время существуют и исключения. Но в основном они касаются компаний, которые существуют большое время. К примеру, думается, развитой корпоративной культурой обладает железнодорожная отрасль, пережившая немало этапов в своем развитии. Здесь преобладают такие ценности, как верность профессии, преемственность поколений, безопасность

В молодых предприятиях корпоративная культура только формируется. Существуют три способа ее формирования. Во-первых, по инициативе руководства. В большинстве случаев созданием корпоративной культуры занимаются менеджеры по персоналу. Но компании, внедряющие корпоративную культуру только силами менеджмента, без учета мнения основной массы работников обязательно столкнутся с противодействием «низов». Крупные вертикально интегрированные компании могут преодолеть это противодействие , поскольку имеют, как правило, необходимые для этого финансовые и административные ресурсы. Что касается остальных, то здесь стоит порекомендовать при подготовке к разработке и формированию концепции корпоративной культуры анкетирование и беседы с персоналом, с целью выявления их личных целей, восприятия ими своей работы и работодателя. С одной стороны это даст возможность учесть сложившуюся расстановку сил и интересов при внедрении корпоративной культуры, ведь корпоративная культура тогда дает наибольший эффект, когда цели, ценности и нормы компании близки личным целям и ценностям сотрудников.

Второй способ формирования культуры-спонтанный. Культура формируется на основе взаимодействия сотрудников и выработки определенных норм в течение продолжительного времени.

Третий способ-когда приглашаются сторонние организации, исследующие корпоративную культуру и дающие рекомендации. На практике эти три способа могут сочетаться.

Таким образом, в структуре корпоративной культуре каждой организации выделяется множество элементов. Каждой компании присущ свой набор и сочетание элементов.

Глава 2Анализ корпоративной культуры в ООО «Эрпан»

2.1 Краткая характеристика ООО «Эрпан»

Для исследования характера организационной культуры в туристско-рекреационной сфере предлагается рассмотреть коллектив ООО «Эрпан». ООО «Эрпан» - это отельно- ресторанный комплекс (ОРК) площадью 1647 кв. м. На территории комплекса расположен ресторан на 150 посадочных мест, отель на 10 номеров, парковка, бар, конференц-зал и технические помещения. Отель включает в себя 10 номеров различной категории и стоимости. Кадровый состав комплекса насчитывает 16 человек. По данным отчетной ведомости заселения, заполняемость объекта в высокий сезон 2015-2016 года составила 80%, в средний сезон 2015 г. - 60% и в низкий сезон - 30% в суммарном количестве дней и занятых номеров.

Для анализа организационной культуры ОРК проведем SWOT-анализ (см. таблицу 2.1).

Таблица 1 - Матрица SWOT-анализа отеля

Из составленной матрицы SWOT-анализа видно, что показатели возможностей наряду с показателями преимущества в ОРК играют ключевую роль в подавлении угроз.

2.2 Оценка корпоративной культуры

Организационная культура выступает в преимуществах, так как ее характер и продуктивность позволяют сплотить коллектив. Вместе с тем, по результатам исследования было выявлено, что коллектив не удовлетворен низким уровнем заработной платы и отсутствием прибыли предприятия во внесезонный период. В соответствии с этим, персонал желает видеть более рыночно-ориентированную корпоративную культуру. Для определения характера организационной культуры приведём методику ОСА! Полученные данные были обработаны и занесены в Exel для построения диаграммы (рисунок 1).

Рис. 2.1 - Гистограмма результатов опросника ОСА1

Данные также были занесены и обработаны в программе «МАВР» По результатам опроса персонала, получили профиль организационной культуры в отеле (рисунок 2.2).

Рис. 2.2 - Профиль организационной культуры в программном комплексе МАВР

Из профиля организационной культуры, представленном на рисунке 2 видно, что шкала «Клан» набрала наибольшее количество баллов по критерию «Текущее состояние». Это свидетельствует о том, что ОРК - очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Коллектив похож на большую семью. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока обязательность организации. Она делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется в терминах доброго чувства к потребителям и заботы о людях. Организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласии.

Данный результат отражает основной принцип ОРК: забота о гостях. Тем самым можно отметить, что характер организационной культуры полностью совпадает с основополагающими ценностями в ОРК, как в работе с персоналом, так и в отношении клиентов и гостей.

Критерий «Предполагаемое» показал наибольшее значение по шкале «Адхократия». По шкале «Рынок» мы видим наибольшую разницу в двух временных критериях, что свидетельствует о характере тех изменений в организационной культуре, которые желает видеть персонал. Шкала «Рынок» характеризуется ориентированностью на результаты и выполнение поставленной задачи. В данном типе организационной культуры люди целеустремлены и соперничают между собой. Лидеры - твердые руководители и суровые конкуренты. Они неколебимы и требовательны. Организация связывает воедино акцент на стремление побеждать. Репутация и успех являются общей заботой. Фокус перспективной стратегии настроен на конкретные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей. Успех определяется в терминах проникновения на рынки и увеличение рыночной доли. Важно конкурентное ценообразование и лидерство на рынке. Стиль организации - жестко проводимая линия на конкуренцию.

Проведенное исследование показало, что организационная культура на исследуемом предприятии находится, по мнению персонала, в клановом состоянии, которое характеризуется общностью и цельностью коллектива. Однако желаемый стиль корпоративной культуры дает представление о желаемых перспективах в развитии, которые хотел бы видеть персонал. В частности, по мнению коллектива, руководству необходимо проводить более уверенную политику в отношении конкурентоспособности отеля и ресторана. Возможно, данное видение желаемого типа корпоративной культуры связано с падением выручки комплекса в низкий сезон или отсутствие положительной динамики в материальном поощрении сотрудников, вызванное опять же низким уровнем дохода.

Перед формированием эффективной культуры следует еще раз обратиться к анализу сильных и слабых сторон организации, к исследованию возможностей и угроз со стороны внешней среды. Понимание уже одних этих факторов членами коллектива способствует и пониманию стратегии организации (при построении SWОТ-анализа).

В отеле необходимо проработать вопрос стратегического планирования и маркетинговой составляющей деятельности своего предприятия. В частности, необходимо с помощью промо-акций или специальных предложений повысить приток новых клиентов.

Немаловажным моментов в процессе привлечения большего количества гостей является четкая, сформированная концепция гостеприимства с обязательным акцентированием максимум главные преимущества.

2.3 Разработка рекомендаций по совершенствованию корпоративной культуры

Программа действий по увеличению оборота и повышению прибыли должна состоять из нескольких этапов:

1. Четко сформировать план действий и стратегию.
2. Распределить функциональные обязанности на всех членов коллектива, объединив их общей целью.
3. Проводить контроль и мониторинг выбранной стратегии и осуществляемых действий.
4. Премировать всех сотрудников в течении всего процесса.

Таким образом, данный план поможет ООО «Эрпан» перейти к рыночной системе управления корпоративной культурой и удовлетворить стремления работников в эффективной профессиональной деятельности, повысив их мотивацию, путем премирования. Также, переход к рыночной организационной культуре будет способствовать увеличению прибыли предприятия.

В качестве базы для начального этапа проводимых изменений можно воспользоваться рекомендациями Кристенсена и Оверфорда, которые предложили следующие рекомендации по совершенствованию организационной культуры: