Файл: Корпоративная культура в организации.pdf

• 1. Необходимо разработать показатели, измеряющие эффективность деятельности каждого подразделения организации. Для этого должны быть использованы только те показатели, которые могут быть измерены.
  2. Нужно увеличить число сотрудников, которые будут преданы компании и продуктивны.
  3. Необходимо формировать программы реформирования организационной культуры силами менеджеров самой компании, т. е. без привлечения сторонних консультантов. Основная нагрузка по формированию организационной культуры лежит на менеджерах среднего звена, так как именно они общаются с сотрудниками организации, побуждая их выполнять цели, стоящие перед организацией. Исходя из этого, можно сделать вывод, что для формирования организационной культуры нужно обобщать опыт среднего звена компании.
  4. Необходимо разработать меры поощрения отличившихся сотрудников, которые предусматривают премирование и повышение в должности.
  5. Руководитель должен уметь делегировать ответственность подчиненным [6, с. 54].

В совершенствовании организационной культуры или при ее смене от одного типа к

другому, необходимо учитывать и рекомендации для коллектива организации. Совершенно очевидно, что рыночная культура клиенто-ориентированных организаций потребует от персонала:

- значительных интеллектуальных способностей, чтобы безошибочно и оперативно выполнять свои служебные обязанности;

• высокого уровня культуры, знания норм и правил этикета, традиций разных народов, понимания ценностей разных категорий и социальных слоев, к которым принадлежат клиенты;
• умения собирать качественную информацию, фильтровать и быстро перерабатывать ее, чтобы затем творчески применять при ведении переговоров с клиентами, быстро подстраиваться к разным клиентам;
• честолюбия, служащего стимулом к преодолению всех трудностей для совершения коммерческих сделок в интересах всех сторон;
• высокой нравственности и толерантности, которые предполагают продажу товара/оказание услуги на основе договоренностей, а не манипуляций, на основе уважения ценностей, интересов и возможностей клиентов, признания свободы выбора за клиентом;
• честности, порядочности, такта в отношениях как с коллегами и фирмой (при обмене информацией, при совершении расчетов), так и с клиентами;
• высокой самодисциплины, поскольку от точности, собранности, уравновешенности сотрудника фирмы зависят и успех сделки, и состояние клиентов.

Кроме того, у сотрудников должна быть хорошая память, располагающая внешность, привлекательный, не раздражающий внешний вид, правильная, информативная, в нужном тоне и в нужном ритме речь.

На основе модели формирования организационной культуры В. Сате предлагается стратегическая модель формирования и развития организационной культуры, представленная на рисунке 2.3.

Рис. 2.3 - Модель формирования и развития организационной культуры в ООО «Эрпан»,

Взятая за основу модель В. Сате, была дополнена с учетом специфики предприятия и туристско-рекреационной сферы. Организационная культура, как конечный продукт нашего исследования и, одновременно, как динамически развивающаяся система представляет собой центральный элемент в модели. В модели отображен элемент «организационная культура», в которую входят два блока: «найм сотрудников» и «обучение персонала». Основополагающей точкой, формирующей организационную культуру в ООО «Эрпан» является человеческий ресурс, который по своим критериям подходит под модель развития рыночной формы организационной культуры. Центральное ядро модели должно не только формироваться, но и развиваться, отправляя в систему два блока: «управленческие решения и финансирование» и «дисциплинарные взыскания и штрафы». Первый блок обуславливается непрерывной связью с формированием и функционированием модели. Через него руководство, в контексте результативности организационной культуры, управляет организацией на всех уровнях, что обеспечивается упорядоченной иерархичной организационной структурой в ООО «Эрпан». Также, элемент «управленческие решения» позволяет анализировать необходимость повышения квалификации персонала. Элемент «дисциплинарные взыскания» выполняет поддерживающую и контролирующую функцию, а также помогает поддерживать дисциплину в коллективе для достижения наилучшего результата.

Мотивационный компонент в нашей модели заложен не только в блоке «штрафы», но и в финансовой политике руководства в качестве наглядного примера для коллектива, что премия или повышение заработной платы может быть только при условии эффективности ОРК. В нашей модели организационная культура служит центральным ядром и ориентиром к высоким результатам развития отеля.

В итоге получаем полноценную управленческую модель формирования организационной культуры с учетом специфики развития малых предприятий туристско- рекреационной сферы.

Организационная культура в туристско-рекреационной сфере - это совокупность убеждений, отношений, норм поведения и ценностей, общих для всех сотрудников туристской организации.

Процесс разработки и внедрения определенного типа организационной культуры выстроен нами в комплексе и представляет собой управленческую модель формирования и развития рыночного типа организационной культуры на предприятии отельно-ресторанного бизнеса в условиях туристско-рекреационной сферы.

Благодаря экономическому росту, финансовой окупаемости запланированных стратегических мероприятий в ООО «Эрпан» и потребности коллектива в изменениях, организационная культура станет движущей силой для продвижения и укрепления своих позиций на рынке отельно-ресторанного бизнеса.

Заключение

Таким образом, в результате решения вышестоящих задач, были получены следующие выводы:

Для оценки корпоративной культуры разработаны три подхода:

• 1. Исследователь «погружается» в культуру и действует как глубоко сопричастный наблюдатель, пытаясь стать «аборигеном» организации;
  2. Исследователь исследует образцы языка документов, отчетности, бытующих в организации рассказов и бесед, стремясь выявить элементы культуры;
  3. Исследователь пользуется вопросниками, проводит собеседования для оценки конкретных проявлений культуры.

В молодых предприятиях корпоративная культура только формируется. Существуют три способа ее формирования. Во-первых, по инициативе руководства. В большинстве случаев созданием корпоративной культуры занимаются менеджеры по персоналу. Но компании, внедряющие корпоративную культуру только силами менеджмента, без учета мнения основной массы работников обязательно столкнутся с противодействием «низов». Крупные вертикально интегрированные компании могут преодолеть это противодействие , поскольку имеют, как правило, необходимые для этого финансовые и административные ресурсы. Что касается остальных, то здесь стоит порекомендовать при подготовке к разработке и формированию концепции корпоративной культуры анкетирование и беседы с персоналом, с целью выявления их личных целей, восприятия ими своей работы и работодателя. С одной стороны это даст возможность учесть сложившуюся расстановку сил и интересов при внедрении корпоративной культуры, ведь корпоративная культура тогда дает наибольший эффект, когда цели, ценности и нормы компании близки личным целям и ценностям сотрудников.

Второй способ формирования культуры-спонтанный. Культура формируется на основе взаимодействия сотрудников и выработки определенных норм в течение продолжительного времени.

Третий способ-когда приглашаются сторонние организации, исследующие корпоративную культуру и дающие рекомендации. На практике эти три способа могут сочетаться.

Таким образом, в структуре корпоративной культуре каждой организации выделяется множество элементов. Каждой компании присущ свой набор и сочетание элементов.

Организационная культура в туристско-рекреационной сфере - это совокупность убеждений, отношений, норм поведения и ценностей, общих для всех сотрудников туристской организации.

Процесс разработки и внедрения определенного типа организационной культуры выстроен нами в комплексе и представляет собой управленческую модель формирования и развития рыночного типа организационной культуры на предприятии отельно-ресторанного бизнеса в условиях туристско-рекреационной сферы.

Благодаря экономическому росту, финансовой окупаемости запланированных стратегических мероприятий в ООО «Эрпан» и потребности коллектива в изменениях, организационная культура станет движущей силой для продвижения и укрепления своих позиций на рынке отельно-ресторанного бизнеса.

Список литературы

• 1. Адибеков Г.М. Организационная структура / Г.М. Адибеков, Э.Н. Шахназарова, К.К. Шириня. - М.: Российская политическая энциклопедия, 2011. - 288 с.
  2. Андреас П. Организационная коммуникация. Структуры и практики / П. Андреас, А. Мюллер, Кизер. - М.: Гуманитарный центр, 2015. - 440 с.
  3. Веснин В.Р. Теория организации / В.Р. Веснин - М.: Проспект, 2013 - 128 с.
  4. Гуров В.В. Основы теории и организации / В.В. Гуров, В.О. Чуканов. - М.: Бином, 2011. - 272 с.
  5. Демчук О.Н. Теория организации / О.Н. Демчук, Т.А. Ефремова. - М.: Флинта, 2011. - 438 с.
  6. Дубровский В.Ж. Динамика корпоративного развития / В.Ж. Дубровский, О.А Романова, Татаркин, И.Н. Ткаченко. - М.: Наука, 2011. - 504 с.
  7. Иванова Е.А. Корпоративное управление / Е.А. Иванова, Л.В. Шишикина. - М.: Феникс, 2010. - 256 с.
  8. Камерон К.С. Диагностика и изменение организационной культуры / К.С. Камерон, Р.Э. Куинн. - СПб.: Питер, 2011. - с. 217.
  9. Кремнева, Н.Ю. Формирование корпоративной культуры: инновации и стереотипы / Н. Ю. Кремнева. - М.: Социологические исследования, 2010. - с. 239.
  10. Крылов А.Н. Корпоративная идентичность для менеджеров и маркетологов / А.Н. Крылов. - М.: Икар, 2011. - 226 с.
  11. Кузнецов И.Н. Корпоративная этика / И.Н. Кузнецов. - М.: Деловая и учебная литература, 2013. - 480 с.
  12. Могутнова Н.Н. Корпоративная культура: понятие, подходы / Социологические исследования. - 2015. - Т. 4. - С. 130-136.
  13. Латфуллин Г.Р. Теория организации / Г.Р. Латфуллин, А.В. Райченко. - М.: СПб: Питер, 2011. - 400 с.
  14. Лапыгин Ю.Н. Теория организации и организационное поведение: Учебное пособие / Ю.Н. Лапыгин. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 329 с.
  15. Пригожин, А.И. Организационная культура и ее преобразование / А. И. Пригожин - М.: Феникс, 2012.- 544 с.
  16. Одаренко Т.Е. Определение факторов, влияющих на снижение качества работы персонала и пути сохранения его работоспособности // Таврический научный обозреватель. — 2015. — №2. — Часть 1. - С. 39-41.