Файл: Особенности кадровой стратегии кредитных организаций.pdf

Рис.2.2 - Организационная структура филиала ОАО «Альфа-Банк»

1. Мониторинг финансового состояния заемщиков и соблюдения заемщиками условий заключенных кредитных договоров
2. Осуществление кредитных операций (коммерческое кредитование)
3. Сопровождение кредитного риска
4. Ведение кредитных дел, работа с залогами
5. Документарные операции.

Отдел финансового анализа и планирования:

1. Разработка финансовых планов и подготовка отчетов об их исполнении
2. Разработка бизнес-планов, ТЭО, расчетов окупаемости проектов
3. Осуществление текущего контроля исполнения утвержденных финансовых планов
4. Планирование бюджетных показателей
5. Анализ деятельности и разработка мер по повышению эффективности его работы
6. Подготовка информации по МСФО
7. Методологическая работа по совершенствованию управленческого учета.

Отдел учета и отчетности:

1. Ведение внутреннего учета, оформление, сопровождение и контроль банковских операций (осуществление функций бэк-офиса)
2. Формирование бухгалтерской, финансовой и налоговой отчетности.

Отдел кассовых операций:

1. Осуществление кассовых операций.

Отдел валютных операций:

1. Сопровождение валютных контрактов
2. Выполнение функций агента валютного контроля
3. Обеспечение филиала наличной иностранной валютой
4. Операции с драгоценными металлами.

Операционный отдел:

1. Расчетное обслуживание юридических лиц
2. Ведение счетов Лоро и Ностро
3. Расчетно-кассовое обслуживание физических лиц
4. Вкладные операции и ведение счетов клиентов - физических лиц
5. Предоставление в аренду сейфовых ячеек.

В рамках организационной структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Организационную структуру управления можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно.

Банк следует основным положениям Кодекса корпоративного поведения, рекомендованного к применению Распоряжением Федеральной комиссии по ценным бумагам от 04 апреля 2002 года № 421/р «О рекомендации к применению Кодекса корпоративного поведения».

В своей деятельности Банк руководствуется следующими принципами корпоративного поведения:

• обеспечение акционерам реальной возможности осуществлять свои права;
• обеспечение осуществления Советом директоров Банка стратегического управления деятельностью Банка и эффективный контроль с его стороны за деятельностью исполнительных органов Банка, а также подотчетность членов Совета директоров его акционерам;
• обеспечение исполнительным органам общества возможности разумно, добросовестно, исключительно в интересах Банка осуществлять эффективное руководство текущей деятельностью Банка, а также подотчетность исполнительных органов Совету директоров Банка и его акционерам;
• обеспечение своевременное раскрытия полной и достоверной информации об Банке, в том числе о его финансовом положении, экономических показателях, структуре собственности и управления в целях обеспечения возможности принятия обоснованных решений акционерами Банка и инвесторами;
• учет предусмотренных законодательством прав заинтересованных лиц, в том числе работников общества, и поощрение активного сотрудничества Банка и заинтересованных лиц в целях увеличения активов Банка, стоимости акций и иных ценных бумаг общества, создания новых рабочих мест;
• обеспечение эффективного контроля за финансово-хозяйственной деятельностью Банка с целью защиты прав и законных интересов акционеров;
• соблюдение законности и этических норм.

На основе общепризнанных принципов и норм международного права, законодательства Российской Федерации, применимого иностранного законодательства, обычаев делового оборота в 2012 года была в ОАО «Альфа-Банке» разработана и утверждена новая редакция Кодекса корпоративной этики, целью которого является определение стандартов деятельности банка и поведения его работников, направленных на поддержание этических стандартов, качества обслуживания и удобства для клиентов, повышение прибыльности, финансовой стабильности и эффективности банка, его дочерних и зависимых структур.

Задачами Кодекса являются:

• закрепление Миссии и Корпоративных ценностей ОАО «Альфа-Банка»;
• обеспечение осознания работниками банка персональной ответственности перед клиентами, деловыми партнерами, акционерами Банка и коллегами за выполнение своих должностных обязанностей, своей роли в реализации Миссии банка;
• определение основ взаимоотношений ОАО «Альфа-Банка» с клиентами, деловыми партнерами, органами государственной и муниципальной власти, конкурентами и работниками банка. Защита интересов акционеров, клиентов, деловых партнеров и работников банка.

Банк признает, что совершенствование корпоративного поведения является важнейшей мерой, необходимой для обеспечения стабильности, успешной работы на финансовых рынках, а также поддержания высоких стандартов корпоративного управления и деловой этики для успешного ведения бизнеса. Одним из способов такого совершенствования может стать улучшение и введение новых внутренних стандартов корпоративного управления. В связи с отменой в 2012 году Кодекса корпоративного управления банка в настоящее время в ОАО «Альфа-Банке» разрабатывается новая редакция Кодекса корпоративного управления, которая сможет в полной мере обеспечить прозрачность и соответствие высоким стандартам корпоративного поведения.

Проанализируем динамику финансовых результатов деятельности ОАО «Альфа-Банк» за 2013-2014гг. (табл.2.1) на основании годовой финансовой отчетности банка.

Таблица 2.1 - Динамика финансовых результатов деятельности ОАО «Альфа-Банк» за 2013-2014гг., млн.руб.

Таким образом, чистая прибыль банка за анализируемый период увеличилась на 19163,1 млн.руб. или на 63,9%. При этом прибыль до налогообложения увеличилась на 24282,4 тыс.руб. или на 60,7%. При этом в результате опережающего роста процентных доходов (на 21,7% или на 26541,2 млн.руб.) над ростом процентных расходов (на 21,5%) в 2014 г. по сравнению с 2013г. чистые процентные доходы увеличились на 14089,2 млн.руб. или на 21,9%. Кроме того, операционные доходы выросли на 33025,1 млн.руб. или на 40,0%., а операционные расходы – на 8742,8 млн.руб. или на 20,5%.

2.2 Оценка кадровой стратегии

Объектом исследования был выбран самарский отдел потребительского кредитования указанного финансово-кредитного учреждения. Организационная структура подразделения предусматривала наличие трех линейных руководителей, ответственных за две технологии предоставления кредитов: "людную" и "безлюдную". Первая охватывает все проходимые центры электроники и техники, в которых кредитные специалисты находятся в прямом контакте с клиентом. "Безлюдная" технология характеризуется работой с отдельными юридическими лицами и зависит от менеджеров по партнерским программам и специалистов по продажам в конкретной привязке. Изучение структуры персонала с 2010 по 2014 г. (включительно) отвело специалистам по продажам роль самой распространенной категории - более 85 % в подразделении. Результат анализа трудовой динамики, представленный далее, определяет довольно низкую степень стабильности рабочей силы. В последние годы текучесть персонала находилась примерно на одном уровне, что можно объяснить незначительным приростом среднесписочной численности (табл. 2.2).

Таблица 2.2 - Показатели приема и выбытия сотрудников регионального отдела потребительского кредитования ОАО "Альфа-Банк"

Рис. 2.3 - Результаты первичного анкетирования специалистов "людной" технологии кредитования

Дальнейшее изучение общей структуры уволившихся установило наивысшую текучесть в составе штата специалистов по продажам - порядка 78 % в общем числе выбывших работников.

Именно поэтому целесообразным явилось выделение факторов, приводящих к увольнениям в указанной группе персонала. Первичное анкетирование представителей "людной" технологии выявило недовольство коммуникациями и организационным климатом, а также отсутствием перспектив карьерного развития (рис. 2.4).

Рис. 2.4 - Результаты первичного анкетирования специалистов "безлюдной" технологии кредитования

Специалисты "безлюдной" технологии намного чаще задумывались об увольнении и были недовольны преимущественно денежным вознаграждением, что обусловлено меньшим интегральным показателем премиальных отчислений. Все это негативно сказалось на лояльности таких сотрудников (рис. 2.4).

Для установления взаимосвязи детерминант, влияющих на кадровый потенциал, с конкретными результатами был исследован ряд ключевых показателей эффективности рассматриваемого направления. К таким индикаторам относятся: процент выполнения плана продаж, количество выданных кредитов, доля верно оформленных сделок и динамика качественной структуры персонала. Подобное сопоставление помогло установить существенную корреляционную зависимость между показателем выполнения плана продаж и долей наиболее образованных и опытных сотрудников (рис. 2.5).

Рис. 2.5 - Поле рассеивания значений качественных факторов формирования кадрового потенциала

Учитывая все обозначенные факторы и поступательную реиндексацию окладной части доходов низшего кадрового звена, в рамках практического целенаправленного воздействия было предложено реализовать ряд мероприятий по совершенствованию аспектов существующей кадровой политики (совокупности правил, целей и норм работы с персоналом) в отношении специалистов по продажам. В течение календарного квартала было проведено:

• установление обязательного наставничества в первые рабочие дни нового специалиста;
• внедрение элементов концепции непрерывного профессионального развития;
• видоизменение программного обеспечения для оформления заявок на получение кредита;
• несколько совещаний с параллельным информированием о возможном введении категорий в должность кредитного специалиста;
• пробное объединение технологий потребительского кредитования.

Использование практики обязательного внестажировочного наставничества для вновь принятых специалистов поможет их лучшей адаптации и передаче полезной информации. Этот инструмент приведет к накоплению опыта ного развития реализуема с помощью внедрения своеобразных "дневников" в электронную среду специалистов. В этих журналах отражаются актуальные и выполненные задачи, пройденные и намеченные тренинги. В ситуации, когда работник будет понимать полезность обучающей программы, он с большим энтузиазмом отнесется к укреплению своих знаний и навыков.