Файл: Особенности кадровой стратегии кредитных организаций.pdf

Модификация программы по заполнению кредитной заявки, выраженная выведением диалогового окна по подтверждению идентификационных данных клиента, призвана снизить вероятность опечаток и сократить число ошибочно оформленных договоров.

Практика проведения регулярных совещаний поможет наладить коммуникационные контакты внутри отдела и групп, сформировав чувство сопричастности у всех подчиненных, а осуществление категориального разделения специалистов по продажам выстроит схему карьерного развития наиболее успешных работников уровня. В частности, предлагалось внедрить 3 категории, различные по надбавкам к окладу и способствующие поступательному переходу к должности старшего специалиста и менеджера по партнерским программам.

Пробным объединением технологий кредитования предполагалось создать дополнительные возможности для горизонтальной ротации и выравнивания показателей доходов исследуемой группы персонала.

Вторичное анкетирование, осуществленное спустя 2,5 месяца с момента внедрения преобразований и охватившее тех же сотрудников, выявило снижение общего числа неудовлетворенных отсутствием перспектив роста и климатом общения (рис. 2.6).

Рис. 2.6 - Результаты вторичного анкетирования специалистов бывшей "людной" технологии кредитования

У респондентов бывшего "безлюдного" направления выросла средняя величина премий, и более половины специалистов захотели расти в рамках своего подразделения Альфа-Банка (рис. 2.7).

Рис. 2.7 - Результаты вторичного анкетирования специалистов бывшей "безлюдной" технологии кредитования

Положительное отношение к изменениям отразилось и на результативности. Так, средний показатель выполнения планов продаж на самых неэффективных точках вырос на 8,5%, а доля ошибочно оформленных договоров сократилась на 37%. Увеличение средней наличной производительности труда на одного сотрудника составило 79% от значения возможной реализации кадрового потенциала, ориентир которого был задан максимальным сокращением ошибок и полным выполнением намеченных планов (табл. 2.3).

Таблица 2.3 - Средние показатели результативности кредитных специалистов на самых неэффективных точках продаж после проведения преобразований (за квартал)

Подводя итог, следует отметить, что каждая организация обязана отслеживать динамику эффективности трудовой деятельности своего персонала. Поиск и устранение деструктивных факторов развития кадрового потенциала, а также разработка мер по его усилению помогут хозяйствующему субъекту своевременно преобразовывать кадровую политику и систему управления человеческими ресурсами. Локальная реализация синтеза практики и теории управления возможна путем использования широкого спектра концепций мотивации и организационного поведения. Общим результатом должно стать укрепление уровня конкурентоспособности компании и качества выполняемых работ, а также достижение синергети- ческого эффекта на всех этапах производственного и обслуживающего циклов.

2.3 Совершенствование кадровой стратегии

Проблему отсутствия оценки топ-менеджмента ОАО «Альфа Банк» предлагается решить путем применения комбинированного метода оценки руководителей с помощью наблюдения группы экспертов за выполнением ими задач, типичных для их текущей должности, - ассесмента. В центре самой идеи ассесмент- центра находится новая философия оценки: предполагается, что недостатки, обнаруженные в ходе какого-то одного испытания, могут быть скомпенсированы преимуществами в других. Окончательный вывод о сотруднике выносится только по результатам совокупности испытаний. Достигается это тем, что технология ассесмента обладает следующими специфическими особенностями:

• использование ситуаций (в частности игровых), моделирующих деятельность руководства и управления;
• использование активных групповых методов работы;
• использование заданий разного типа различными типами сотрудников;
• специфическая пространственно-временная организованность технологии;
• использование множества оценочных процедур и техник (в том числе тестовых);
• использование нескольких наблюдателей-экспертов.

Достоинства использования ассесмента для ВСБ заключаются в следующем:

• точная расстановка специалистов: люди - позиции;
• точное знание потенциала и «зон риска» ключевых сотрудников;
• кадровая структура, индивидуальные планы развития;
• повышение уровня приверженности банку;
• повышение мотивации, понимание сотрудниками своей роли и общность корпоративных целей;
• адресные программы обучения и развития.

Кроме того, ассесмент побуждает персонал к повышению качества работы, поскольку оценка, проводимая достоверно и объективно, вызывает желание работников показать себя с наилучшей стороны и, следовательно, лучше выполнять свою рабочую деятельность. Это достигается за счет того, что оценивание одного кандидата проводится сразу несколькими специально подготовленными экспертами- наблюдателями по четко определенным критериям-компетенциям:

• ориентация на клиента/товар;
• ориентация на результат/процесс;
• умение работать в команде;
• лидерские качества;
• коммуникабельность;
• наличие вредных (мешающих работе) привычек;
• мотивация к работе;
• стратегическое мышление.

Для проведения оценки топ-менеджеров необходимо обращение в специализированную организацию. Продолжительность мероприятия составляет 8 часов + 1 час на каждого менеджера. Стоимость услуги - 91 000 рублей (средняя цена по Самаре).

Дополнение аттестации этими методами оценки приведет к дополнительным затратам предприятия в сумме 31 744,8 рублей. Оценку топ-менеджмента следует проводить с помощью использования ассесмента. Предпочтительно использование данной процедуры оценки ежегодно.

Проведение ассесмента может быть осуществлено тремя способами:

• обращение в компанию, предоставляющую услуги по ассесменту;
• наем специалиста (введение должности), который будет проводить ассесмент, но и участвовать в проведении аттестаций и осуществлять кадровую работу;
• расширение зоны ответственности уже имеющихся специалистов отдела персонала путем повышения их квалификации и увеличения размера вознаграждения.

Затраты на увеличение зоны ответственности и повышение квалификации отдела персонала ОАО «Альфа Банк» приведены в табл. 2.4.

Таблица 2.4 - Затраты на расширение зоны ответственности и повышение квалификации

Бюджет на введение новых должностей (наем специалистов) приведен в табл. 2.5.

Таблица 2.5 - Затраты на наем специалиста, владеющего методом ассесмента

Затраты на привлечение специализированной организации приведены в табл. 2.6

Таблица 2.6- затраты на проведение ассесмента специализированной компанией

Затраты на реализацию проекта по совершенствованию адаптации приведены в табл. 2.7.

Таблица 2.7 - Затраты на совершенствование адаптации

По прогнозам экономический результат (дополнительный доход) уже в первом году за счет уменьшения текучести кадров и увеличения производительности труда минимум на 1 % может составить до 40 000 рублей в месяц, или 480 000 рублей год.

Так как эффект положителен, проект можно считать экономически целесообразным.

Введение ассесмента позволит:

• проанализировать команду руководителей ВСБ;
• определить их потенциал;
• выявить то, каким образом можно их мотивировать;
• изучить результаты их деятельности;
• определить их сильные и слабые стороны.

Выгода от применения ассесмента и тестирования - двойная: уменьшение затрат, вызванных текучестью кадров, и сохранение квалифицированных сотрудников, чья эффективность очень высока.

Таким образом, при выполнении данных рекомендаций система управления персоналом банка станет более гармоничной, избавится от недостатков, мешающих ее успешному функционированию на нынешнем этапе.

Заключение

Таким образом, в результате решения выше стоящих задач, были получены следующие выводы:

1. Предлагаемый алгоритм разработки и реализации банковской кадровой политики позволяет эффективнее использовать имеющиеся и потенциальные трудовые ресурсы в целях повышения конкурентоспособности и стоимости кредитной организации.

2. Необходимо отметить, что эффективное управление персоналом банка - практическая задача его экономического успеха, решение которой обеспечивает благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются личные способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественное признание своих достижений.

3. Следует отметить, что каждая организация обязана отслеживать динамику эффективности трудовой деятельности своего персонала. Поиск и устранение деструктивных факторов развития кадрового потенциала, а также разработка мер по его усилению помогут хозяйствующему субъекту своевременно преобразовывать кадровую политику и систему управления человеческими ресурсами. Локальная реализация синтеза практики и теории управления возможна путем использования широкого спектра концепций мотивации и организационного поведения. Общим результатом должно стать укрепление уровня конкурентоспособности компании и качества выполняемых работ, а также достижение синергети- ческого эффекта на всех этапах производственного и обслуживающего циклов.

4. Выгода от применения ассесмента и тестирования - двойная: уменьшение затрат, вызванных текучестью кадров, и сохранение квалифицированных сотрудников, чья эффективность очень высока.

Таким образом, при выполнении данных рекомендаций система управления персоналом банка станет более гармоничной, избавится от недостатков, мешающих ее успешному функционированию на нынешнем этапе.

Список литературы

1. Гражданский кодекс Российской Федерации. Ч.3: федеральный закон РФ от 26.11.2001 г. № 146-ФЗ в ред. ФЗ РФ от 30.06.2008 № 105-ФЗ // СЗ РФ.-2001.-№ 49.-Ст.4552; СЗ РФ.-2008.-№ 27. - Ст.3123.
2. Трудовой кодекс Российской Федерации: федеральный закон РФ от 30.12.2001 № 197-ФЗ в ред. ФЗ РФ от 30.12.2008 № 309-ФЗ; // СЗ РФ.-2002.-№1 (Ч.1).- Ст.3; СЗ РФ. - 2009. - №1.- Ст.21.
3. Абросимов, И.Д. Менеджмент как система управления / И.Д. Абросимов. – М.: Инфра-М, 2013. – 268 с.
4. Ансофф, И. Стратегическое управление: учебное пособие / И. Ансофф. – М.: Инфра-М, 2012. – 514 с.
5. Басовский, Л.Е. Менеджмент: учебное пособие / Л.Е. Басовский. – М.: Инфра-М. Высш. шк., 2013. – 216 с.
6. Билая, Л.А. Мотивация персонала при помощи сбалансированной системы показателей / Л.А. Билая // Управление человеческим потенциалом. – 2013. – №2. – С. 43-44.
7. Бойдаченко, П.Г. Служба управления персоналом / П.Г. Бойдаченко. – Новосибирск: ЭКО, 2012. – 434с.
8. Веснин, В.Р. Менеджмент для всех / В.Р. Веснин. – М.: Высшая школа, 2012. – 174 с.
9. Веснин, В.Р. Менеджмент персонала / В.Р. Веснин. – М.: Элит, 2013. – 304 с.
10. Волобуев, М.И. Подбор и оценка персонала / М.И. Волобуев // Управление развитием персонала. – 2012. - №2. – С. 66.
11. Галкина, Е. Введение в организацию / Е. Галкина // Кадровик. Кадровое делопроизводство. – 2014. – №2. – С. 24.
12. Десслер, Г. Управление персоналом / Г. Десслер. – М.: ПРИОР, 2013. – 105 с.
13. Евневич, М. Обучение персонала: на фирме или вне её / М. Евневич // Менеджмент сегодня. – 2014. - №11. – С.22.
14. Кабаченко, Т.С. – Психология управления / Т.С. Кабаченко. – Москва, 2013. – 346с.
15. Макарова, И.К. Управление персоналом: учебное пособие / И.К. Макарова. – М.: Юриспруденция, 2013. – 304 с.
16. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Экономистъ, 2012. – 670 с.
17. Мескон, М., Альберт, М., Хедоури, Ф. – Основы менеджмента, перевод с английского / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – Москва, «Дело», 2013 г. – 539 с.
18. Мишин, В.М., Моисеева, Ю.В. Система менеджмента качества: мотивация трудовой деятельности персонала / В. М. Мишин, Ю. В. Моисеева // Мотивация и оплата труда. – 2014. - №2. – С. 46.
19. Нечепуренко, Ю.С. Управление развитием профессиональной компетентности персонала в российских трудовых организациях / Ю.С. Нечепуренко // автореф. диссертации на соискание ученой степени к.с.н. – Москва – 2012 г. – 29с.
20. Основы менеджмента: учебное пособие / Н.И. Кабушкин. – 5-е изд., стереотип. – Мн.: Новое знание, 2012. – 336с.
21. Основы менеджмента: учебное пособие для вузов / Г.Б. Казначеская, И.Н. Чуев. – Москва, 2013. – 354с.
22. Попов, Р.Н. Управление персоналом: учебное пособие / Р.Н. Попов. – М.: Ось – 89, 2013. – 144 с.
23. Порудеева, В. Как стать необходимой частью компании? / В. Порудеева // Кадровик. Кадровое делопроизводство. – 2014. – №2. – С. 33.
24. Практикум по менеджменту: учебное пособие / И.И. Фролова. –Красноярск: Издательско-полиграфический отдел НФ ГОУ ВПО НГЛУ им. Добролюбова, 2012. – 354с.
25. Пугачев, В.П. Руководство персоналом: учебник / В.П. Пугачев. - М.: Аспект Пресс, 2013. – 416с.