Файл: Особенности кадровой стратегии кредитных организаций.pdf

Актуальность исследования. В нынешних условиях в теории управления организациями происходит значительное изменение общей парадигмы управления. Сегодня персонал рассматривается в качестве основного ресурса банка, в значительной степени определяющего успех всей его деятельности, и представляет собой один из основных ресурсов организации, который требует грамотного управления, создания оптимальных условий для развития, вложения средств. Результаты изучения сложившейся практики управления в финансово-банковском секторе российской экономики показывают, что российские коммерческие банки, как правило, центрируют свое внимание на улучшении финансового менеджмента, оставляя банковский персонал как объект управления на втором плане.

В связи с этим возникает объективная необходимость в определении дееспособности внутрибанковских систем по управлению персоналом, в оценке степени соответствия их квалификации непрерывно растущим требованиям в области персонального менеджмента.

Целью данной работы является анализ особенности кадровой стратегии кредитной организации, для достижения поставленной цели, были выделены следующие задачи:

- рассмотреть теоретические аспекты кадровой стратегии в кредитных организациях;

- провести анализ кадровой стратегии ОАО «Альфа Банк»;

- разработать мероприятия по совершенствованию кадровой стратегии.

Объект исследования – ОАО «Альфа Банк».

Предмет исследования – особенности кадровой стратегии кредитной организации.

Теоретической и методологической данной работы послужили труды российских и зарубежных авторов в области менеджмента, материалы периодических изданий и сети Интернет.

Структура работы состоит из введения, основной части, заключения и списка литературы.

Глава 1 Теоретические аспекты кадровой стратегии в кредитных организациях

1.1 особенности управления персоналом в кредитных организациях

Работа с персоналом коммерческого банка является самостоятельной функциональной областью банковской деятельности. Авторы разделяют общепринятую в теории корпоративного управления точку зрения, что в деятельности любой организации выделяются отдельные функциональные направления, каждое из которых в конечном счете работает на повышение стоимости организации [1, с. 114-115]. Управление персоналом выступает специфической функциональной областью банковской деятельности: принимая во внимание человеческий фактор и риски, с ним связанные, результаты реализации кадровой политики трудно переоценить.

Залог успеха кадровой политики банка, по мнению авторов, лежит в разработке материальных и моральных стимулов, побуждающих все категории банковских сотрудников проявлять высокую заинтересованность и активное участие в повышении эффективности деятельности кредитной организации. При этом в зависимости от того, кем является физическое лицо по отношению к банку, существенным образом меняются его интересы. Это обусловливает наличие конфликта интересов разных субъектов, организующих банковскую деятельность и участвующих в ее проведении, что, в свою очередь, вызывает необходимость разработки в рамках кадровой политики специальных критериев оценки деятельности той или иной категории лиц, причастных к управлению банком.

Выделим категории субъектов, участвующих в банковской деятельности:

собственник;
топ-менеджер, в том числе председатель Правления коммерческого банка, его заместители и члены Правления;
сотрудник - менеджер среднего и низшего уровня (начальники отделов и специалисты).

Специфические экономические и социальные интересы этих категорий субъектов представлены в таблице 1.1.

Таблица 1.1 - Экономические и социальные интересы субъектов управления банковской деятельностью

I. На этапе формирования кадровой политики
1.1. Интересы Собственника как «Работодателя»	1.2. Интересы топ-менеджера как «Наемного работника»	1.3. Интересы сотрудника как «Наемного работника»
- экономический интерес:
Заработная плата принимаемых сотрудников должна соответствовать требуемым компетенциями, не превышать реальной стоимости их рабочей силы	Заработная плата должна соответствовать стоимости его рабочей силы, т. е. соответствовать его квалификации и должности в кредитной организации
- социальный интерес:
Лояльность сотрудников по отношению к работодателю	Повышение социального статуса сотрудника в организации (профессиональная карьера и признание) в соответствии с личным трудовым вкладом независимо от занимаемой должности
II. На этапе реализации кадровой политики
2.1. Интересы Собственника как «Работодателя»	2.2. Интересы топ-менеджера как «Управленца бизнес- процессами»	2.3. Интересы работника как «Исполнителя»
- экономический интерес:
Заработная плата принимаемых сотрудников должна соответствовать требуемым компетенциями, не превышать реальной стоимости их рабочей силы	Дисциплинированность и ответственность исполнителей при выполнении производственных заданий в установленные сроки	Зарплата должна в полной мере отражать результаты труда (стоимость труда), т. е. соответствовать достигнутому результату
- социальный интерес:
Лояльность сотрудников по отношению к работодателю	Трудовой вклад сотрудника должен быть оценен справедливо по сравнению с трудовым вкладом его коллег
III. На этапе оценки эффективности кадровой политики
3.1. Интересы собственника как «Владельца бизнеса»	3.2. Интересы топ-менеджера как «Управленца бизнес- процессами»	3.3. Интересы работника как «Члена организации»
- экономический интерес:
Получение максимально высокой прибыли на вложенный капитал	Участие в прибылях кредитной организации соразмерно своему трудовому вкладу через коэффициент участия
- социальный интерес:
Лояльность сотрудников по отношению к работодателю	Переход в ранг Собственника	Стабильность рабочего места

Анализ интересов субъектов управления банковской деятельностью свидетельствует:

1. собственник заинтересован в интенсификации труда, в проявлении творческой инициативы каждого сотрудника и его лояльности к кредитной организации в целом и собственнику в частности;
2. диапазон интересов топ-менеджера наиболее широк: по вопросам социальной ответственности интерес совпадает с другими наемными работниками, на этапе оценки эффективности труда стремится приблизиться к собственнику;
3. интересы наемного работника по ряду принципиальных вопросов локальны.

Преодоление конфликта интересов собственника и менеджмента (в лице топ-менеджера и менеджера более низкого уровня) авторы видят в разработке кадровой политики коммерческого банка и оценочных показателей эффективности ее реализации.

1.2 Разработка кадровой стратегии

Алгоритм разработки и реализации кадровой политики кредитной организации представлен на рис. 1.1.

Рис. 1.1 - Алгоритм разработки и реализации кадровой политики кредитной организации

Рассмотрим последовательно указанные этапы.

На этапе 1 «Определение потребности и планирование штата персонала» проводится:

1) оценка потребности банка в трудовых ресурсах;

- 1. оценка сформированного штата сотрудников, расчет потребности в привлечении новых кадров (сокращении персонала);
  2. определение рынка труда в банковской сфере по сегментам:
сегмент высококвалифицированных специалистов, имеющих базовое профильное образование, сертификаты на узкие банковские специализации (например, право на совершение операций с иностранной валютой), практический опыт работы в банковской сфере,
сегмент молодых специалистов - выпускников профильных образовательных учреждений,
сегмент временно свободных специалистов из других отраслей и сфер деятельности.

На этапе 2 «Набор новых сотрудников» предполагаются следующие мероприятия:

1) проведение открытых (размещение объявлений о вакансиях в средствах массовой информации, в т. ч. на сайте кредитной организации) и закрытых (приглашение конкретных лиц на вакантные должности) мероприятий;

2) предварительное собеседование со службами банка в следующем порядке:

а) встреча с руководителем подразделения, в которое предполагается принять соискателя, - выявление профессиональной пригодности,

б) встреча с представителем службы безопасности банка - проверка личностной репутации соискателя,

в) встреча с топ-менеджером по представлению руководителя подразделения и представителя службы безопасности - определение должности соискателя, полномочий и ответственности нового сотрудника в рамках должностной инструкции, режима труда и его оплаты, оформление трудового договора.

Этап 3 «Адаптация новых сотрудников к работе в банке» включает:

- проведение общего инструктажа и установление испытательного срока, как правило, в течение 3 месяцев;
- назначение наставника и утверждение плана адаптации нового сотрудника в разрезе следующих направлений:
изучение правовых и нормативных актов, регулирующих банковскую деятельность,
овладение навыками работы с программным обеспечением банка (операционной системой, почтовыми программами, программами электронного документооборота и др.),
овладение профессиональными компетенциями,
знакомство с корпоративными имиджевыми инструментами (корпоративная культура, корпоративная этика и пр.);
оценку наставником результатов адаптации нового сотрудника по окончании испытательного срока и составление заключения о готовности работать самостоятельно;
создание топ-менеджером должностной инструкции нового сотрудника. Полномочия и ответственность любого наемного работника в лице топ-менеджера либо менеджера среднего и низшего уровня прописываются в индивидуальной должностной инструкции. Она должна соответствовать стратегическим целям кредитной организации применительно к функциональной области деятельности, в которой наемный работник реализует свои профессиональные способности (в сфере маркетинга, производстве и реализации банковского продукта, логистике).

На этапе 4 «Текущий мониторинг квалификации сотрудников и их профессиональный рост» проводится:

1. разработка и реализация планов подготовки и переподготовки сотрудников банка по компетенциям в разрезе функциональных областей деятельности;
2. разработка и реализация индивидуальных планов самосовершенствования сотрудников банка.

На этапе 5 «Оценка эффективности кадровой политики банка» предполагается оценка результативности проведенных мероприятий и уровня квалификации сотрудников на основе тестирования по профессиональным и общекультурным компетенциям.

Материальная мотивация наемного работника осуществляется через оценку его вклада в достижение общей цели банковской деятельности - максимизации прибыли[2]. Для этого при расчете заработной платы наемных работников применяются специальные показатели - коэффициенты участия.

Рассмотрим возможность применения коэффициентов участия к оценке эффективности работы наемных работников, занятых в производстве и реализации банковских продуктов.

Согласно авторской концепции банковские продукты в соответствии с критерием «Оценка эффективности банковской деятельности» делятся на доходные и затратные:

к затратным банковским продуктам следует относить такие, результатом реализации которых является привлечение денежных средств и формирование ресурсной базы кредитной организации, сопровождающееся понесением со стороны банка текущих расходов;
к доходным - размещение ресурсов в активы, приносящие банку текущие доходы.

Это дает ключ к исследованию эффективности банковской деятельности. По мнению авторов, понятие «доходность» или «окупаемость» отдельного банковского продукта приобретает особый смысл, отличный от доходности продукта производственного предприятия или услуги торговой организации.

Эффективность отдельного банковского продукта может быть рассчитана только виртуально, при этом целесообразно применять следующий подход к оценке эффективности доходных и затратных продуктов (рис. 1.2).

Рис. 1.2 - Сравнительная оценка эффективности доходных и затратных банковских продуктов

Полученный чистый процентный доход по доходным и по затратным банковским продуктам предлагается принять за основу при установлении коэффициента участия каждого наемного работника, включенного в процесс создания и реализации банковских продуктов.

Такая система поощрения труда наемных работников способна быть саморегулируемой, приносить долговременный и устойчивый эффект.

На этапе «Оценка эффективности кадровой политики банка» возможны следующие варианты.

Первый вариант - соответствие сотрудника занимаемой должности.

В этом случае необходимо подтвердить уровень квалификации сотрудника, принять решение о целесообразности повышения коэффициента участия при расчете его заработной платы, рассмотреть возможность перевода сотрудника на должность более высокого уровня.

Второй вариант - несоответствие сотрудника занимаемой должности.

Необходимо принять управленческое решение о целесообразности применения следующих мер: