Файл: Процесс построения модели управленческого решения (ЗАО МСУ № 14 «Гидромонтаж»).pdf

Как видно из данных табл. 1.2, выручка от всех видов деятельности предприятия за исследуемый период уменьшилась на 19915 тыс. руб. и составила 162545 тыс. руб.

На уменьшение общего объема выручки предприятия оказало существенное влияние снижение объемов выполнения строительно- монтажных работ на 20649 тыс. руб. в 2015 г.

Необходимым условием успешной работы предприятия является наличие собственных оборотных средств (СОС), которые могут быть использованы для приобретения МПЗ, поддержания незавершенного производства, осуществление краткосрочных финансовых вложений в ценные бумаги и на другие цели обеспечения производственно- хозяйственной и коммерческой деятельности предприятия. На основании бухгалтерской отчетности на 31.12.2015 г. проведем анализ финансового состояния предприятия:

• 1. СОС= СК - ВА= 25 245-11 880=13 365 тыс. руб.
  2. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами (норматив >0,1)

СОС/ОА= СОС/ОА=13 365/68 500=0,2

• 1. Коэффициент постоянного актива (норматив<1)

ВА/ СК= ВА/СК=11 880/25 245=0, 47

• 1. Коэффициент финансовой устойчивости (норматив 0,8- 0,9)

СК+ ДО/Ф= СК+ДО/А=25 245+13 /68 500=0,36

• 1. Коэффициент финансовой зависимости (норматив <0,5)

ЗК/А=20 395/68 500=0,29.

В приложении 1 представлена организационная структура ЗАО МСУ -14 «Гидромонтаж». Как видно, в ЗАО МСУ -14 «Гидромонтаж» линейно-функциональная структура управления.

Линейно-функциональная - структура управления, в которой сочетаются как линейные, так и функциональные принципы организации между производственными управленческими элементами системы.

Особенностями линейно-функциональной структуры являются: устойчивая работа структуры; удовлетворительная работа в условиях устойчивого производства; ориентирование на ценовую конкуренцию

Недостатками линейно-функциональной структуры управления являются: различие целей у структурных единиц; слабая увязка и ответственность при решении комплекса задач для достижения целей фирмы.

Она не пригодна для условий, в которых постоянно меняются внутренние и внешние параметры деятельности организации. В этих условиях ее использование приводит к нерациональному распределению информационных потоков, превышению норм управляемости, особенно у руководителей высшего звена.

Линейно-функциональная структура позволяет в значительной степени устранить недостатки как линейного, так и функционального управления. При этой структуре назначение функциональных служб - подготовка данных для линейных руководителей в целях принятия компетентных решений или возникающих производственных и управленческих задач. Роль функциональных органов (служб) зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления предприятием в целом. Чем крупнее фирма и сложнее, ее управляющая система, тем более разветвленным аппаратом она располагает. В этой связи остро стоит вопрос координации деятельности функциональных служб [10, C. 6-8].

2.2. Анализ процесса принятия управленческих решений в ЗАО МСУ № 14 «Гидромонтаж»

Основная задача состояла в проведении анализа и обоснования принятия и организации выполнения управленческих решений в ЗАО МСУ – 14 «Гидромонтаж».

Процесс принятия решений отражается на всех аспектах управления. Управленческая деятельность в части формирования и реализации решений в ЗАО МСУ-14 «Гидромонтаж» состоит из следующих этапов (табл. 2.2) [12, C. 12-13]:

1.Подготовка управленческого решения.

2.Обеспечение процедур принятия и принятие управленческого решения.

3.Выполнение управленческого решения.

4.Планирование управленческого решения.

5.Контроль над выполнением решения.

Таблица 2.2. Распределение полномочий в процессе принятия управленческих решений в ЗАО МСУ-14 «Гидромонтаж»

Как видно из этапов процесса принятие управленческих решений сильно зависит от личностного фактора, так как по сути решения в фирме принимает только один человек генеральный директор.

С помощью матрицы управления (табл. 2.3) можно проиллюстрировать уровень распределения полномочий при принятии управленческих решений на предприятии [4, C. 91-132].

«1» обозначена фактическая ответственность.

«2» - общее руководство.

«3» - необходимость консультироваться.

«4» - «возможность» консультироваться.

«5» - необходимо ставить в известность

Таблица. 2.3. Распределение полномочий при принятии решений

Оценку уровня принятия решений осуществим по 5-ти балльной системе (табл. 2.4) [9, C. 321-325].

Таблица 2.4. Оценка уровня принятия решений персоналом предприятия

Продолжение таблицы 2.4

Итак, как видно из процесса принятия управленческих решений, у лиц принимающих решения, частично проявляются попытки творческого подхода, но в основном весь процесс реализован на выполнении конкретного решения поставленного генеральным директором. Процесс руководства принятия решения в ЗАО МСУ-14 «Гидромонтаж» - авторитарный. Принятие управленческих решений сильно зависит от личностного фактора, так как по сути решения на предприятии принимает только один человек - генеральный директор.

Информирование персонала о текущих результатах деятельности предприятия отсутствует, о происходящих изменениях сотрудники ставятся в известность постфактум [11, C. 26-29].

Глава 3. Разработка основных направлений совершенствования процесса построения модели принятия управленческого решения в ЗАО МСУ № 14 «Гидромонтаж»

3.1. Описание принимаемого решения

Анализ структуры управления показал, что в ЗАО МСУ-14 «Гидромонтаж» существует перегрузка генерального директора и директора по экономике и финансам кадровой работой, и как следствие, кадровая работа ведется неэффективно, нет слаженной системы приема персонала, за последний год наблюдается рост коэффициента текучести. Таким образом, необходимо выработать и принять решение о совершенствовании организационной структуры предприятия.

При принятии решения будем использовать метод сравнения и аналогий с применением модели экономического анализа [5, C, 222-227].

Предлагается новая штатная единица - менеджер по персоналу. Менеджер по персоналу будет подчиняться непосредственно генеральному директору. После предлагаемых преобразований в структуре организации (введение должности менеджера по персоналу), бухгалтер будет выполнять только свои основные обязанности по учету финансовых средств фирмы.

Деятельность менеджера по персоналу должна быть направлена на:

- разработку системы управления персоналом: подбор, оценка, расстановка, адаптация, обучение кадров.

- организацию работы с персоналом: определение и составление философии организации, отслеживание и анализ структуры персонала, регламентацию управления, научную организацию труда и др.

- мотивацию, оплату и эффективность работы персонала: разработку системы мотивации, оптимальной системы оплаты труда, методы управления персоналом, анализ эффективности работы персонала.

Рациональное распределение функций между руководящими работниками строительной организации ЗАО МСУ-14 «Гидромонтаж». У генерального директора становится меньше функций, что позволяет ему больше времени уделять решению стратегических вопросов организации, заниматься стратегией развития и развитием деятельности. Каждый менеджер организации выполняет функции по своему профилю работы и в рамках своей компетенции. Таким образом, работа управленческого персонала, будет наиболее эффективна и качественна. Для того, что бы документально отразить распределение функций необходимо разработать должностные инструкции работников ЗАО МСУ-14 «Гидромонтаж», внести изменения в должностные инструкции сотрудников.

Следующим этапом усовершенствования организационной структуры управления ЗАО МСУ – 14 «Гидромонтаж» предлагается создать службу документационного обеспечения управления (ДОУ). Необходимость создания этой службы обусловлена тем, что являясь строительной организацией, помимо обычного, и без того большого документооборота, работникам предприятия приходится сталкиваться с проектной документацией. Документационное обеспечение управления на предприятии осуществляется достаточно хаотично, что ведет к снижению эффективности управленческой деятельности.

Создание службы ДОУ в ЗАО МСУ – 14 «Гидромонтаж» будет связано с увеличением количества рабочих мест в количестве 25 штатных единиц. Для полной ее комплектации предполагается некоторые должности на предприятии реорганизовать. Рассмотрим подробнее схему и функции внедрения данного мероприятия.

Для определения примерного численного состава службы ДОУ, прежде всего, необходимо составить перечень видов работ, выполняемых в течение календарного года каждым из структурных подразделений. Затем следует рассчитать объем выполняемых работ (по каждому виду и в целом, а также по категориям в зависимости от квалификации работников) [10, C/ 11-13]. На основании суммарного объема выполняемых работ по документационному обеспечению, исходя из годовой нормы рабочего времени одного работника, и принимая во внимание затраты времени, не предусмотренные нормами (носящими разовый характер), можно определить численность работников службы ДОУ (общую и по категориям работников в зависимости от их квалификации) [7, C.241-249].

Для более глубокого и ясного понимания порядка определения оптимального численного состава службы ДОУ воспользуемся сведениями, представленными «Нормам времени на работы по документационному обеспечению управленческих структур федеральных органов исполнительной власти». В соответствии с данным документом расчет нормативной численности работников производится по формуле:

Чн = Тоб / Фп, (1)

где Чн - нормативная численность работников, чел.;

Тоб - общие затраты времени на работы по документационному обеспечению, ч;

Фп - планируемый годовой фонд рабочего времени в расчете на одного работника, ч.

В свою очередь, значение Тоб определяется по формуле:

Тоб = Тн + Тнн, (2)

где Тн - затраты времени на работы по документационному обеспечению, рассчитываемые на основании норм, ч;

Тнн - затраты времени, не предусмотренные нормами (определяемые экспертно-оценочным способом), ч.