Файл: Процесс построения модели управленческого решения (ЗАО МСУ № 14 «Гидромонтаж»).pdf

Для расчета примерной численности специалистов I и II категорий группы обработки документов в составе службы ДОУ ЗАО МСУ – 14 «Гидромонтаж» (куда в том числе войдут и сотрудники по обработке кадровой документации) воспользуемся данными по документообороту данного предприятия, представленными в Приложении 2. Как видно из Приложения 2, годовой объем работ составил:

- для специалистов II категории - 14 925 часов,

- для специалистов I категории - 13 975 часов (всего 28 900 часов).

Предположим также, что объем ненормируемых видов работ для специалистов II категории составил 100 часов. Тогда, исходя из значения планируемого годового фонда рабочего времени (в расчете на одного работника) в 2000 часов, определим примерную численность работников (специалистов I и II категорий) в составе группы информационного обеспечения системы управления ЗАО МСУ -14 «Гидромонтаж»:

а) специалистов I категории:

Тоб = Тн + Тнн = 13 975 + 0 = 13 975 (ч);

Чн = Тоб/ Фп = 13 975 : 2000 = 7 (чел.).

б) специалистов II категории:

Тоб = Тн + Тнн = 14 925 + 100 = 15 025 (ч);

Чн = То6 / Фп = 15 025 : 2000 = 7,5 (чел.).

Таким образом, для надлежащего информационного обеспечения системы управления в предстоящем календарном году ЗАО МСУ – 14 «Гидромонтаж» потребуется семь специалистов I категории и восемь специалистов II категории, в том числе один (0,5) - на условиях совмещения или неполной занятости (например, с продолжительностью рабочего дня, равной четырем часам).

Аналогичным образом рассчитаем численность работников по всем остальным структурным подразделениям предприятия. На основании расчетов сформируем сводные данные о численном составе службы ДОУ. Сведения о предполагаемом численном составе работников службы ДОУ представлены в табл. 3.1.

Таблица 3.1. Сведения о примерном численном составе работников службы ДОУ ЗАО МСУ – 14 «Гидромонтаж»

Продолжение таблицы 3.1

* В том числе руководитель службы ДОУ - 1 чел.

** Начальник административного отдела может исполнять по совместительству обязанности заместителя руководителя службы ДОУ.

Схема новой организационной структуры ЗАО МСУ – 14 «Гидромонтаж» представлена в Приложении 3.

Численный состав службы ДОУ предполагается сформировать за счет создания новых штатных единиц и штатных единиц других подразделений, которые осуществляют непосредственное информационное обеспечение деятельности предприятия, а именно:

- Отдел кадров и планово-экономический отдел – 2 чел.;

- Административно-хозяйственный отдел – 1 чел.;

- Отдел маркетинга – 2 чел.;

- Вновь созданные штатные единицы – 25 чел.

Затраты на разработку, организацию и внедрение службы ДОУ (приобретение базовой клиентской лицензии) составят 12,2 тыс. рублей и будут включать стоимость базового клиентского пакета 10,2 тыс. руб. и 2,0 тыс. руб. на установку и обучение.

Кроме того, запланированное приобретение программного обеспечения Компании Fox Manager, стоимостью 7,080 тыс. руб. и ПО KPI MONITOR стоимостью 9,05. тыс. руб., повлечет дополнительные расходы в сумме 16,130 тыс. руб.

3.2. Обоснование приятия решения с использованием модели экономического анализа

Далее, с использованием модели экономического анализа приведем обоснование принимаемого решения [8, C. 12-16]. Определим суммарные результаты расчетов эффективности разработанного нововведения, т.е. общий прирост выручки, высвобождение численности сотрудников, снижение издержек, увеличение прибыли и др.

Рассчитаем объем выручки по проекту (),

(3)

где - базовый объем выручки, т.р.,

— прирост объема выручки после внедрения мероприятий:

= 81240,600 + 69981,068 = 151221,668 (тыс. руб.)

Определим численность персонала по проекту:

(4)

где - численность персонала по базовому варианту, чел.,

- высвобождение (-), увеличение (+) численности, чел,

Чпр = 205 + 25 = 230 (чел.)

Рассчитаем проектируемый уровень производительности труда:

(5)

ПТпр = 151221,668 / 230 = 657,490 (тыс. руб.)

Определим проектируемый фонд заработной платы:

(6)

где - доля фонда заработной платы в объеме выручки в базовом периоде;

- проектируемые изменения в размере фонда заработной платы в связи с изменениями новых штатных единиц (+), введение системы премирования, надбавок; сокращение персонала (-).

Фпр = 24,98 х 151221,668 = 37778,000 (тыс. руб.)

Определим среднегодовую (), среднемесячную () заработную плату:

(7)

(8)

= 37778,000 / 230 = 164,250 (тыс. руб.)

= 37778,000 / (230 х 12) = 13,688 (тыс. руб.)

Рассчитаем планируемую себестоимость услуг:

Спр = 58391,800 + 1628,53 = 60020,330 (тыс. руб.)

Определим сумму прибыли от реализации услуг по проекту:

(9)

Ппр = 151221,668 – 60020,330 = 91201,340 (тыс. руб.)

Определим сумму налога на прибыль:

(10)

где - ставка налога на прибыль.

Нп = 91201,340 х 20% = 18240,270 (тыс. руб.)

Рассчитаем чистую прибыль (прибыль, остающуюся в распоряжении предприятия):

(11)

Пч = 91201,340 – 18240,270 = 72961,070 (тыс. руб.)

Полученные финансово-экономические показатели по проекту внедрения мероприятий сведем в табл. 3.2.

Таблица 3.2. Основные финансово-экономические показатели по проекту внедрения мероприятий

Таким образом, исходя из результатов табл. 3.2, можно прийти к следующим выводам.

Объем выручки после принятия решения и реализации проекта мероприятий увеличится на 86,14% и составит 151221,668 тыс. руб. При этом увеличится количество рабочих мест на предприятии с 205 чел. до 230 чел. (на 12,2%).

Таким образом, увеличивается среднегодовая выработка одного рабочего на 65,91% и составляет 657,49 тыс. руб.

Фонд заработной платы персонала также увеличивается ввиду создания новых рабочих мест.

Полная себестоимость услуг ЗАО МСУ – 14 «Гидромонтаж» возрастает 2,79% и составляет 60020,33 тыс. руб. При этом затраты на 1 рубль реализации снижаются практически в двое.

Прибыль предприятия увеличивается на 68352,548 тыс. руб., а годовой экономический эффект – на 54681,95 тыс. руб. Также увеличиваются показатели налога на прибыль и рентабельности.

С учетом увеличения показателя чистой прибыли формируется фонд потребления в сумме 13670,47 тыс. руб., а среднегодовой доход одного работающего ЗАО МСУ – 14 «Гидромонтаж» при этом увеличивается на 52,77 тыс. руб.

Всего затраты на совершенствование ОСУ составят 281 200 рублей.

Как часть общей эффективности организации рассматривают эффективность управления. В экономической литературе эффективность рассчитывается как отношение экономии (прибыли) от внедрения конкретного результата к затратам на её создание по формуле:

Е = Э/З  (12),

где, Е - экономическая эффективность, доли;

Э - экономия или прибыль, руб.;

З - затраты на создание экономии, руб.

Е = 3219000 / 281 200 = 11,4

Экономическая эффективность показатель относительный, это отношение прибыли от нововведений к затратам на их проведение.

Кроме этого, можно рассчитать срок окупаемости затрат. Срок окупаемости затрат показывает за сколько лет окупаются капитальные затраты и рассчитывается как отношение капитальных затрат к получаемой экономии (прибыли).

Т = З / Э (13),

где Т - срок окупаемости капитальных затрат, годы.

Т = 281 200 / 3219000 = 0,1 года

Затраты на увеличение штатной структуры ЗАО МСУ-14 «Гидромонтаж» - введение должности менеджера по персоналу должны окупиться в среднем за 1,5 месяца.

Таким образом, установлено, что организационная структура соответствует общей цели организации, но требует небольшой доработки, существует проблема перегруженности главного бухгалтера.

Составлена модель рабочего места менеджера по персоналу и рассчитана экономическая эффективность принятия и реализации решения о разработке организационной системы управления, которая показала окупаемость новой должности за 1,5 месяца.

Заключение

Цель работы состояла в разработке основных направлений совершенствования процесса построения модели принятия управленческого решения на примере ЗАО МСУ-14 «Гидромонтаж».

Для достижения поставленной цели в ходе выполнения работы предстоит решить следующие задачи:

Рассмотрено понятие, сущность и классификация управленческих решений. По своей сути процесс принятия решений является циклической последовательностью действий субъектов управления, которые направлены на разрешение проблем организации и состоят из анализа ситуации, генерации альтернатив, принятия решения и организации его исполнения.

Технологией менеджмента управленческое решение рассматривается в качестве процесса, состоящего из трех стадий: подготовки решения; принятия решения; реализации решения.

Классификация управленческих решений связана с определением конкретно-специфических и общих подходов к их разработке, реализацией и оценкой, что предоставляет возможность для повышения их качества, эффективности и преемственности. Управленческие решения можно классифицировать самыми разнообразными способами.

Моделью является представление идеи или объекта системы в определенной форме, которая отлична от самой целостности. Модель - это упрощенное изображение конкретных жизненных (управленческих) ситуаций. Другими словами, модели определенным образом отображают реальные обстоятельства, события и т.д.

Построение модели, также как и принятие решения, представляет собой процесс. Количество всевозможных конкретных моделей также велико, как и количество проблем, в целях разрешения которых они были разработаны.

2. Проведен анализ процесса принятия управленческих решений на примере ЗАО МСУ № 14 «Гидромонтаж». В настоящее время МСУ-14 является надёжной организацией Ульяновской области по выполнению работ по строительству жилого и промышленного сектора. Качество всех выполняемых работ соответствует установленным требованиям. На все выполняемые работы ЗАО МСУ-14 «Гидромонтаж» имеет лицензии. Направление - специализированные строительно-монтажные работы по строительству систем газоснабжения, наружных инженерных сетей и коммуникаций, внутренних инженерных систем и оборудования, по монтажу технологического оборудования, технологических трубопроводов, металлоконструкций.

В ЗАО МСУ -14 «Гидромонтаж» линейно-функциональная структура управления. Линейно-функциональная - структура управления, в которой сочетаются как линейные, так и функциональные принципы организации между производственными управленческими элементами системы. Недостатками линейно-функциональной структуры управления являются: различие целей у структурных единиц; слабая увязка и ответственность при решении комплекса задач для достижения целей фирмы.