Файл: «Управление рисками в проектной среде» . ..pdf

- проводятся аналогичные расчеты, как и при сравнительном методе, что снижает рациональность проведения данного метода;

- метод не позволяет определить уровень и вероятность наступления рисков проекта.

Исходя из результатов анкетирования, было выявлено, что оба метода, которые в настоящий момент применяются в организации для оценки вероятности наступления и степени влияния рисков не являются достаточно эффективными. Сотрудникам был задан вопрос: «Какие основные проблемы при оценке рисков проектов Вы выделяете?». Результаты анкетирования отражены на рисунке 6.

Рис.6. Результаты анкетирования сотрудников ООО «Дизайн-мебель»

Новые проекты составляются проектной группой. В ряде случаев, участники проектной группы не являются экспертами в той или иной области, но должны проводить все этапы разработки проекта. Зачастую оценка рисков проводится сотрудниками, которые не обладают достаточной квалификаций для выполнения такой работы. В связи с этим возникает проблема недостаточно полной проведенной оценки рисков проекта.

Второй выявленной проблемой является то, что при оценке рисков в ООО «Дизайн-мебель» применяются только количественные методы оценки рисков, что не позволяет провести объективный анализ. Проведение некачественной оценки рисков проектов приводит к убыткам при наступлении рисков, которых можно было бы избежать при проведении более качественной оценки.

Третья проблема заключается в том, что на предприятии не разрабатываются мероприятия по минимизации негативных последствий при наступлении рисков. Вследствие некачественного анализа и отсутствия мер по нейтрализации рисков большинство проектов, принимаемых в организации не являются достаточно результативными.

3. Рекомендации по повышению эффективности методов оценки рисков проектов

В предыдущем параграфе были выявленные основные проблемы применения методов оценки рисков проектов, в организации, которые были выявлены в результате анкетирования сотрудников. Для решения выявленных проблем предлагаем внедрить следующие мероприятия:

- введение новой штатной единицы – проектный менеджер;

- внедрение в работу качественного метода оценки рисков проектов – метода Делфи.

Одной из проблем, выявленных в результате анкетирования, является недостаточный уровень квалификации персонала для проведения качественной оценки рисков проектов. В связи с этим предлагается увеличить численный состав организации на одну штатную единицу. Новый сотрудник будет выполнять обязанности проектного менеджера.

Должность проектного менеджера предполагает работу над успешной реализацией новых проектов. Другими словами, специалист будет отвечать не только за проведение качественной оценки рисков проектов, но и за эффективность реализации проекта в целом. В основные обязанности специалиста будет входить:

- разработка проекта;

- взаимодействие с контрагентами;

- управление проектной группой;

- ведение проектной документации;

- оценка рисков проекта;

- отчет по результатам проделанной работы.

График работы 5/2 с 9.00 до 18.00. Ежемесячный оклад 30 000 рублей. Следовательно, затраты на реализацию мероприятия будут состоять из увеличения фонда заработной платы на 360 000 рублей в год.

Одним из наиболее эффективных качественных методов, который чаще всего применяется в организации, является метод Делфи. В связи с этим было принято решение о внедрении данного метода в процесс оценки рисков проектов в ООО «Дизайн-мебель». Опишем алгоритм применения метода для организации:

- выбор фокус группы для проведения исследования;

- ознакомление участников с их целями и задачами;

- проведение анкетирования;

- интерпретация полученных данных;

- анализ результатов;

- разработка мероприятий по минимизации выявленных негативных последствий рисков;

- проведение повторного анкетирования;

- анализ распределения ресурсов;

- анализ повторного анкетирование и принятие решения о принятии мер по минимизации последствий наступления рисков.

Для проведения метода Делфи для каждого проекта менеджером проектов будет составляться анкета, которая позволит получить необходимую информацию. Анкетирование будет проводиться как среди сотрудников организации, так и среди экспертов в той области, в которой будет разрабатываться проект.

Анализ анкет будет проводиться на основании ряда принципов:

- вопросы в анкетах ставятся таким образом, чтобы можно было дать количественную характеристику ответам экспертов;

- анкетирование проводится в несколько этапов с целью получения ответов на уточняющие вопросы;

- после проведения каждого этапа менеджер проектов ознакамливается с результатами анкетирования;

- менеджер проектов выявляет мнения, которые отклоняются от большинства, и проводит их оценку;

- обобщающая характеристика является результатом проведения нескольких этапов анкетирования.

Менеджер проекта раздает анкеты фокус группе. Анкетирование анонимно и осуществляется каждым респондентом индивидуально. Результаты ответов респондентов заносятся в сводную таблицу. Таблицу составляет менеджер проектов и использует ее как шаблон каждый раз, когда проводить интерпретацию результатов анкетирования. В таблице обозначаются оценки, которые дали эксперты. При необходимости вносятся комментарии.

После занесения данных в таблицу проводятся экономические вычисления среднегрупповой оценки по следующей формуле:

Sср.гр.= сумма баллов выставленных экспертами/количество экспертов (9)

После проведения расчетов определяется средневзвешенная оценка спроса по формуле:

Sср.взв.= сумма произведений коэффициента / сумме коэффициентов (10)

Если число экспертов четное, то необходимо найти медиану, которая рассчитывается как среднеарифметическое значение между серединными оценками.

Следующим действием будет определение области доверительности. Она определяется из минимальной и максимальной оценки данной экспертами.

Если полученных данных недостаточно для проведения полноценной оценки рисков проектов, то фокус группа экспертов расширяет и проводится повторное анкетирование.

Применение метода Делфи позволяет наглядно оценить риски, которые могут наступить в результате реализации проекта.

Применение данного метода в организации позволит:

- расширить возможности оценки рисков проектов;

- снизить вероятность ошибок при составлении прогнозов о наступлении рисков;

- получить экспертное мнение и обратную связь со стороны экспертов по поводу каждого риска и степени его влияния на организацию;

- увеличить объективности оценки рисков проектов;

- выработать независимость мышления;

- обеспечить рациональное решение проблем, возникающих в процессе разработки и внедрения проекта.

Особое внимание необходимо обратить на участников фокус группы. От их уровня квалификации будет зависеть качество проведенной оценки.

Однако, метод имеет один существенный недостаток – он требует высоких временных затрат, но позволяет получить достаточно качественные результаты.

Систематическое применение метода Делфи для оценки рисков проектов позволит предприятию повысить следующие показатели своей работы:

- уровень конкурентоспособности;

- обеспечить лидерские позиции на рынке товаров при равных возможностях с другими организациями;

- перспективы дальнейшего эффективного развития в современных рыночных условиях.

Ответственным за применение метода Делфи в работе будет назначен менеджер проектов. Сотрудник должен быть обучен данному методу, что бы его применение было качественным. Если сотрудник будет пренебрегать своими должностными обязанностями и не применять установленные методы для оценки рисков проектов, то на него будут наложены штрафные санкции в виде предупреждения, штрафа или увольнения.

Подводя итоги вышеизложенного, можно сделать следующие выводы:

ООО «Дизайн-мебель» молодая и активно развивающаяся организация, в которой часто разрабатываются и применяются новый проекты. Необходимость разработки и внедрения новых проектов обусловлена тем, что компания должна поддерживать высокий уровень конкурентоспособности в сфере производства и реализации мебели.

В настоящий момент в организации применяются два количественных метода оценки рисков проекта: сравнительный анализ оценок рисков при изменении ставки дисконтирования и измерение риска с использованием показателя дисперсии. Для оценки эффективности применяемых методов было проведено анкетирование сотрудников, которое показало, что процесс оценки рисков проектов имеет следующие проблемы: низкий уровень квалификации экспертов проводящих оценку; применение только количественных методов оценки рисков проектов; отсутствует система разработки мероприятий по предупреждению рисков проектов.

Для решения выявленных проблем было предложено открыть на предприятии новую должность – менеджер проектов и расширить спектр применяемых для оценки методов внедрив качественный метод оценки – метод Делфи.

Заключение

Современные условия рыночной экономики постоянно изменяются и, чтобы поддерживать рентабельность деятельности фирмы на должном уровне организациям необходимо постоянно совершенствоваться, разрабатывая и внедряя новые проекты. Изменения в организации несут в себе определенные риски, которые наступают под влиянием многих факторов. В связи с этим важным этапом управления проектами является проведение оценки рисков проекта.

Оценку рисков проектов необходимо проводить, опираясь на ряд показателей, которые каждая организация определяет для себя с учетом особенностей и специфики своей работы. Показатели проекта направлены на то, чтобы при проведении оценки рисков определить отклонения, которые могут наступить в результате наступления рисков и определить степень их влияния на организацию.

Оценка рисков проекта проводится с применением определенных методов. В научной литературе принято выделять качественные и количественные методы оценки рисков проектов. В зависимости от целей, которые ставит перед собой организация, выбираются методы, которыми будет проводиться оценка. Предварительная оценка рисков позволяет не только выявить возможные проблемные зоны при реализации проекта, но и разработать мероприятия, направленные на нейтрализацию или снижение негативных последствий в случаях наступления рисков.

ООО «Дизайн-мебель» молодая и активно развивающаяся организация, в которой часто разрабатываются и применяются новый проекты. Необходимость разработки и внедрения новых проектов обусловлена тем, что компания должна поддерживать высокий уровень конкурентоспособности в сфере производства и реализации мебели.

В настоящий момент в организации применяются два количественных метода оценки рисков проекта: сравнительный анализ оценок рисков при изменении ставки дисконтирования и измерение риска с использованием показателя дисперсии. Для оценки эффективности применяемых методов было проведено анкетирование сотрудников, которое показало, что процесс оценки рисков проектов имеет следующие проблемы: низкий уровень квалификации экспертов, проводящих оценку; применение только количественных методов оценки рисков проектов; отсутствует система разработки мероприятий по предупреждению рисков проектов.

Для решения выявленных проблем было предложено открыть на предприятии новую должность – менеджер проектов и расширить спектр применяемых для оценки методов внедрив качественный метод оценки – метод Делфи.

Список использованной литературы

1. "Гражданский кодекс Российской Федерации (часть вторая)" от 26.01.1996 N 14-ФЗ ред. от 18.03.2019, с изм. от 03.07.2019)
2. "ГОСТ Р 51901.16-2017 (МЭК 61164:2004). Национальный стандарт Российской Федерации. Менеджмент риска. Повышение надежности. Статистические критерии и методы оценки" (утв. и введен в действие Приказом Росстандарта от 12.09.2017 N 1059-ст)
3. "ГОСТ Р МЭК 62198-2015. Национальный стандарт Российской Федерации. Проектный менеджмент. Руководство по применению менеджмента риска при проектировании" (утв. и введен в действие Приказом Росстандарта от 20.11.2015 N 1910-ст)
4. Бадалова, А.Г. Управление рисками деятельности предприятия: Учебное пособие / А.Г. Бадалова, А.В. Пантелеев. - М.: Вузовская книга, 2017. - 234 c.
5. Балдин, К.В. Управление рисками в инновационно-инвестиционной деятельности предприятия: Учебное пособие / К.В. Балдин, И.И. Передеряев. - М.: Дашков и К, 2016. - 418 c.
6. Балдин, К.В. Управление рисками в инновационно-инвестиционной деятельности предприятия: Учебное пособие / К.В. Балдин. - М.: Дашков и К, 2013. - 420 c.
7. Барикаев, Е.Н. Управление предпринимательскими рисками в системе экономической безопасности. Теоретический аспект: Монография / Е.Н. Барикаев, Н.Д. Эриашвили. - М.: ЮНИТИ, 2016. - 159 c.
8. Белов, П.Г. Управление рисками, системный анализ и моделирование в 3 ч. часть 1: Учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / П.Г. Белов. - Люберцы: Юрайт, 2017. - 211 c.
9. Викторова, Н.Г. Управление налогообложением и налоговыми рисками резидентов технопарков в сфере высоких технологий: Монография / Н.Г. Викторова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 167 c.
10. Волков, А.А. Управление рисками в коммерческом банке: Практическое руководство / А.А. Волков. - М.: Омега-Л, 2013. - 156 c.
11. Воробьев, С.Н. Управление рисками в предпринимательстве / С.Н. Воробьев, К.В. Балдин. - М.: Дашков и К, 2013. - 482 c.
12. Воронцовский, А.В. Управление рисками: Учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / А.В. Воронцовский. - Люберцы: Юрайт, 2017. - 414 c.