Файл: Роль мотивации в поведении организации (Исследование процесса мотивации в компании «Газпром Трансгаз Москва»).pdf

Теорию «Y» развивали в своих работах Л. Ланг и В. Зигерт, которые омтечали важность обладания теми или иными сведениями, свободу действий, а также важность рабочего места, чтобы мотивировать труд работника.

В работах такого ученого, как В. Оучи, данная теория была развита. По его мнению, при мотивировании коллектив играет важную роль. В рамках данной теории есть ключевые положения о том, что в мотивах работников совмещаются социальные и биологические потребности. Помимо этого, работники предпочитают групповую работу и такое же принятие решений^[8].

Сотрудники («X», «Y» и «Z») – это разные группы со своими поведенческими мотивами и трудовыми стимулами. Обычно в одной организации наблюдаются все типы, но важно рассчитать удельные их веса в каждой группе, чтобы применять ту или иную мотивационную концепцию.

Практическое использование первоначальных мотивационных теорий обеспечивает качественный уровень исполнения работниками должностных обязанностей, однако, не создает внутренних побуждений к продуктивному труду.

Основой содержательных теорий мотивации является определение потребностей, которые заставляют человека поступать тем или иным образом. Наиболее известны теории К. Альдерфера, А. Маслоу, Д. МакКлелланда, а также Ф. Герцберга. В них имеется собственная классификация потребностей, наиболее существенно влияющая на человеческий труд. Согласно содержательным теориям, управление трудовой мотивацией возможно лишь с выявлением преобладающей потребности человека, а также принятием мер, нацеленных на то, чтобы ее удовлетворить (рисунок 1).

Доминирующая потребность

Удовлетворение потребности

Повышение эффективности деятельности

Рис. 1. Меры по удовлетворению доминирующей потребности ^[9]

Теория иерархии потребностей А. Маслоу указывает на то, что человеческое поведение определяется потребностями, подразделяющимися на 5 групп, и расположенными в строгой иерархии.

С позиций А. Маслоу, в случае удовлетворения более низких потребностей более высокие потребности начинают преобладать. Из этого следует, что по величине влияния на человеческое поведение преобладают потребности, находящиеся над уже удовлетворенными потребностями.

Тем не менее, в практике, уровни иерархии не выступают в качестве отдельных ступеней. Люди стремятся к заблаговременному нахождению своего места в сообществе, еще до обеспечения потребности в безопасности или полного удовлетворения физиологических потребностей.

В теории Альдерфера объединение потребностей в 3 группы:

1. Потребности в существовании.

2. Потребности в связях.

3. Потребности в росте^[10].

Группы потребностей в рамках указанной теории соотносимы с группами потребностей в рамках теории Абрахама Маслоу. Физиологические потребности, а также потребности безопасности состоят из потребностей в существовании; а группа причастности и принадлежности состоит из группы потребностей в связях; потребности в самовыражении состоят из потребностей в росте.

Однако, по мнению К. Альдерфера, происходит двухстороннее движение: наверх, в случае неудовлетворения более низкой потребности, движение вниз, в случае неудовлетворения более высокой потребности. Он обозначил движение вверх в качестве процесса удовлетворения потребностей, тогда как движение вниз – в качестве процесса фрустрации, иными словами – поражения в желаниях (рисунок 2).

Потребности роста

Потребности связи

Потребности существования

Рис. 2. Схема обратного хода вниз и восхождения иерархии потребностей по К. Альдерферу ^[11]

Д. МакКлелландом выделены 3 потребности, наиболее существенно влияющие на эффективный труд работника: власть, успех, а также причастность (таблица 2).

Таблица 2

Теория потребностей по Дугласу МакКлелланду ^[12]

В теории Д. МакКлелланда все потребности не исключают друг друга, а наоборот, взаимодействуют, от чего находится в зависимости проявление воздействия указанных потребностей на человеческое поведение.

В литературных источниках мотивационную теорию Фредерика Герцберга зачастую именуют как теория «социального человека» либо же теория мотивационной гигиены.

В соответствии с теорией Ф. Герцберга есть 2 группы побудительных мотивов, которые стимулируют человеческий труд: мотивационные и гигиенические (таблица 3).

Таблица 3

Модель Ф. Герцберга ^[13]

Гигиенические мотивы – мотивы, стимулирующие вести трудовую деятельность, при этом они могут выступать в качестве мотиваторов и демотиваторов. К примеру, низкая зарплата – это демотиватор, а оплата труда согласно достигнутому результату – мотиватор.

Цель менеджера – создать условия, когда данные факторы выступают как мотиваторы труда. Мотивирующие факторы, по мнению Ф. Герцберга, это все те факторы, которые всегда улучшают эффективность труда.

Из этого следует, что с устранением факторов недовольства сотрудников своим окружением могут быть сформированы мотивы его труда посредством применения факторов удовлетворенности трудовой деятельностью.

Таблица 4 содержит указание основных принципов, обогащающих содержание деятельности для мотивации труда.

Таблица 4

Принципы обогащения содержания деятельности в соответствии с Ф. Герцбергом^[14]

Соответственно, практическое применение содержательных теорий заключается в том, чтобы выявить преобладающую потребность сотрудника, а также разработать стимулирующие мероприятия, которые нацелены на то, чтобы удовлетворить ее с целью улучшения эффективности труда.

К методам материальной мотивации можно отнести любое проявление финансового поощрения сотрудника, а также штрафы за невыполнение поставленных задач.

Материальные методы мотивации команды подразделяются на 3 типа:

1. денежное вознаграждение,

2. неденежное вознаграждение,

3. система штрафов.

К денежным вознаграждениям относятся:

• повышение заработной платы;
• процент от продаж;
• премии и надбавки;
• денежные бонусы за перевыполнение KPI;
• соцпакет, страховка, льготы;
• крупные скидки на услуги/продукты компании.

Кроме того, к финансовым стимулам можно отнести и денежное вознаграждение за победу в каком-либо конкурсе. Например, сотрудник достойно представил компанию в конкурсе отраслей региона (страны, мира) и занял призовое место. В знак благодарности руководство предприятия поощрило своего работника внушительной премией.

Другой пример — ежеквартальный конкурс на лучший результат отдела продаж. Каждый сотрудник изначально знает, что в конце квартала предстоит подведение итогов конкурса и вручение премии, поэтому на протяжении этого периода стремится заключать максимально выгодные сделки для компании, чтобы стать первым.

Неденежное вознаграждение — это реализация корпоративных социальных проектов:

• возможность пользоваться учреждениями организации бесплатно или по специальным скидкам (клиники, детские сады);
• путевки на отдых в санаториях, оздоровительных лагерях (для детей персонала);
• билеты на различные культурные мероприятия;
• внеочередные оплачиваемые отгулы, выходные;
• обучение, повышение квалификации за счет фирмы;
• заграничные командировки;
• улучшение технического оснащения рабочего места сотрудника.

Другая, менее приятная сторона материальной мотивации — это система штрафов на предприятии. К ней относятся:

• материальное наказание отдельного сотрудника за опоздание, невыполнение плана, другие административные нарушения;
• снятие премий со всех сотрудников отдела за неудовлетворительные результаты по итогам определенного периода;
• введение «штрафных» рабочих часов.

Эффективные виды и формы нематериальной мотивации:

• возможность карьерного роста;
• публичное признание, похвала за успехи;
• приятная атмосфера внутри коллектива и организации в целом;
• комфортные условия труда (зоны отдыха, массаж, корпоративные обеды, спортзалы);
• культурные мероприятия внутри организации, корпоративы;
• поздравление со значимыми для сотрудника датами (день рождения, свадьба, юбилей);
• мотивирующие совещания;
• участие в принятии стратегических решений;
• профессиональные конкурсы, розыгрыши призов;
• обратная связь от руководства (ответ на пожелания, претензии работников).

Используя наказание, как средство мотивации, важно помнить, что главная цель такого мероприятия — это недопущение определенных действий, которые могут каким-либо образом навредить компании.

Понимая, что за невыполнение поставленного плана сотруднику грозит штраф, он будет более ответственно относиться к своим обязанностям.

Система штрафов эффективна только в том случае, если она используется не как месть за проступок сотрудника, а как оказание психологического воздействия на него: «Играй по правилам, чтобы чувствовать себя комфортно». При этом уровень материального наказания должен соответствовать уровню проступка.

1.3. Построение системы мотивации персонала в организации и методы оценки ее эффективности

Основа процессуальной мотивационной теории – гипотеза, что поведение личности является функцией его восприятия и ожидания, связанных с определенными ситуациями, и вероятными последствиями от выбранного им поведения. Выделение трех (теория ожидания, справедливости, подкрепления) процессуальных теорий.

Основа первой теории – при наибольшем оправдании ожиданий работника его деятельность будет результативнее. По В. Вруму есть три ожидания:

а) ожидания, что усилия принесут желаемых результатов;

б) ожидание того, что результаты приведут к вознаграждениям;

в) Ожидаемая ценность вознаграждений.

Предположительная степень удовлетворения или неудовлетворения, возникающая при получении вознаграждения – валентность. Если отсутствует прямая связь между усилиями и достигнутыми результатами – мотивация слабеет.