Файл: Процесс построения модели управленческого решения (Построение модели управленческого решения для ООО «Билдинг-Прогресс»).pdf

В целях управления персоналом на предприятии сформирована линейно-функциональная структура управления. Руководство деятельностью предприятия осуществляет директор предприятия. Он решает вопросы деятельности предприятия, действует от его имени, имеет право первой подписи, распоряжается имуществом предприятия, осуществляет прием и увольнение работников. Директор утверждает все документы, принимает решения по текущей деятельности предприятия, контролирует выполнение различных мероприятий. Его решения распространяются на всех работников предприятия. Директор несет в пределах своих полномочий полную ответственность за деятельность компании, обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей, денежных средств и другого имущества. Выдает доверенности, открывает в банках счета, пользуется правом распоряжения средствами.

В подчинении директора находятся финансово-экономический отдел, торговый отдел и отдел закупок.

Торговый отдел является основным звеном, обеспечивающим сбыт продукции и выполнение основной задачи работы предприятия. Торговый отдел имеет непосредственное отношение к основным бизнес – процессам предприятия ООО «Билдинг-Прогресс», соответственно результаты его работе влияют на основные показатели деятельности ООО «Билдинг-Прогресс» анализируя их, можно судить и об эффективности работы торгового отдела.

Показатели экономической деятельности предприятия составлены по отчету о прибылях и убытках и представленных в таблице 1.

Таблица 1

Экономические показатели работы ООО «Билдинг–Прогресс»

Оценка экономических показателей работы предприятия по данным таблицы 1 позволяет выявить как положительные, так и отрицательные тенденции в работе предприятия. В 2015 г. валовой доход предприятия увеличился по сравнению с 2014 г. на 2,15%, и составила 1 612 тыс. руб. В 2015 г. товарооборот предприятия составил 12 860 тыс. руб., а в 2014 г. – 11 640 тыс. руб. В 2015 г. товарооборот увеличился на 10,5 % по сравнению с 2014 г., что говорит об более эффективной работе всей организации в целом, об эффективности работы торгового отдела. После уплаты налогов чистая прибыль за анализируемый период увеличилась на 2,2%. Незначительный рост прибыли обусловлен увеличением издержек реализации продукции. Увеличение издержек реализации продукции так же вызван увеличением численности персонала торгового отдела и увеличением затрат и издержек на работу торгового отдела в частосности. Затраты отдела увеличились на 24 тыс. руб., так как увеличился штат сотрудников на 1 человека и были проведены дополнительные рекламные компании по реализации новой продукции. Затраты отдела составляют 26,1% от общей суммы издержек реализации продукции, то есть снижение затрат на работу отдела сбыта наиболее рационально, также актуален вопрос по снижению издержек, то есть не выполнение плана продаж и другие потери от срыва поставок продукции, рекламаций по вине торгового отдела.

Отрицательная тенденция наблюдается в снижении прибыль на одного работника в 2015 г. на 19,63 тыс. руб. В 2015 г. не существенно снизился уровень рентабельности. Рентабельность продаж составляла в 2014 и 2015 гг. приблизительно 10 – 11 %.

Проанализировав данные можно сказать, что ООО «Билдинг–Прогресс» активно развивается и товарооборот увеличился на 10,5%, прибыль увеличилась только на 2%, но в стратегических и оперативных планах предприятия был запланирован рост как минимум на 15%. Соответственно необходимо выяснить, что не позволило предприятию достигнуть запланированных показателей.

2.2. Анализ организации работы торгового отдела предприятия

В торговом отделе работает 5 человек: начальник отдела, старший менеджер, ведущий менеджер продаж – 1 человек, менеджер продаж – 2 человека. Начальник отдела разрабатывает планы, распределяет задачи между работниками отдела и выполняет контроль работы всего отдела. Старший менеджер выполняет работу по созданию и ведению базы клиентов, по рекламациям поступающих от потребителей, реализует новую линейку продукции, разрабатывает систему скидок. Ведущий менеджер продаж организует работу по рекламе и продвижению продукции, выполняет анализ рынка и проводит маркетинговые исследования. Менеджер продаж осуществляет поиск новых клиентов, ведет базу клиентов, заключает договоры на поставку продукции, контролирует процесс оплаты и поставки продукции потребителю, собирает информацию по удовлетворенности потребителя продукцией.

В отделе для выполнения функций используются ЭВМ и современное программное обеспечение.

Организационная структура торгового отдела функционально–рыночного типа и представлена на рисунке 1.

Начальник торгового отдела

Ведущий менеджер продаж

Менеджер продаж

Старший менеджер продаж

Рис. 1. Организационная структура торгового отдела

Для уточнения положения торгового отдела в ООО «Билдинг-Прогресс» используем структурный метод исследования системы управления или процессов, который начинается с общего обзора объекта исследования (рисунок 2), а затем предполагает его последовательную детализацию.

Рис. 2. Модель бизнес–процесса реализации товара

взаимодействия торгового отдела с предприятием

Торговый отдел получает продукцию со склада отдела закупок и поставляет товар потребителю, планы продаж составляются на основании результатов предыдущих периодов продаж и результатах маркетинговых исследований.

С помощью диаграммы Исикавы отобразим подцели, достижение которых обеспечивает реализацию главной цели анализируемого подразделения. Выделим группу подцелей 1 уровня, которые могут влиять на достижение главной цели отдела сбыта, в частности на подцели: «Исследование рынка выполнено», «Рекламная деятельность выполнена», «Продажа совершена», «Работа по рекламациям выполнена». Далее каждую из составляющих разделим на подцели 2 уровня (рис. 3).

Рис. 3. Причинно-следственная диаграмма

Построим в виде модели Ганта процессы, осуществляемые, в анализируемом отделе сбыта (рисунок 4). Для того, чтобы определить загрузку работников отдела, достигаемые ими цели.

Рис. 4. Модель процессов, реализуемых для достижения

целей отдел

Из рисунка 4 видно, что некоторые процессы, а именно: поиск клиентов, контроль оплаты, выполняются одновременно как старшим менеджером, так и менеджерами. Основная нагрузка по реализации процесса сбыта выполняется менеджерами по продажам, соответственно их 2 человека в рассматриваемом отделе. Данная модель Ганта отображает ответственность каждого должностного лица по виду деятельности и определяет, в каком процессе участвует каждое должностное лицо.

На основании процессов, описанных, с помощью модели Ганта, построим функциональную модель деятельности отдела. Для этого воспользуемся методом моделирования IDF0. Функциональная модель представлена на рисунке 5.

Рис. 5. Схема функционирования отдела сбыта

Организация деятельности по реализации продукции, соответственно эффективность работы отдела сбыта играет существенную роль достижении главной цели компании. Увеличение объема продаж и рассмотрение жалоб клиентов по мере их поступления является основными целями именно отдела сбыта и эффективная система управления процессом реализации продукции способствует наиболее полному выполнению главной цели.

2.3. Поиск и выявление проблем

Для выявления проблем в торговом отделе ООО «Билдинг-Прогресс» необходимо провести анализ бизнес–процессов необходимых для выполнения основной миссии отдела.

Этот процесс подразумевает под собой последовательное использование следующих методов: диаграмма Ишикавы «Дерево целей-проблем», на котором будут выявлены все проблемы, будут проставлены коэффициенты их появления; метод попарного сравнения, в котором все проблемы будут сравниваться между собой, рассчитана вероятность наступления данных проблем; диаграмма Парето, благодаря которой будут выявлены наиболее важные проблемы (80%).

Используем диаграмму Ишикавы (рис. 6) для графического изображения возникающих проблем при выполнении бизнес – процессов в ходе реализации товаров. Для каждой из проблем определим возможную долю ее появления в работе торгового отдела.

Рис. 6. Причинно - следственная диаграмма: дерево целей соответствующих им проблем в торговом отделе

После построения диаграммы Ишикавы, используем метод попарного сравнения (таблица 2). Сравним все возникающие проблемы между собой, выявим те, которые возникают чаще.

Таблица 2

Метод попарного сравнения проблем в торговом отделе

Определяем вероятность появления каждой проблемы:

1) Конкуренты определены не правильно: 14 * 0,02 = 0,2

2) Канал не эффективен: 14 * 0,04 = 0,6

3) Не выполнение плана продаж: 10 * 0,01= 0,1

4) Не актуальные и не достоверные результаты маркетинговых исследований: 10 * 0,03=0,3

5) Отсутствие результата рекламы: 12 * 0,2=2,4

6) Ошибки в тексте проспектов: 12 * 0,04=0,5

7) Нет посещений на сайте: 18 * 0,08=1,5

8) Медленное реагирование на рекламацию: 10 * 0,01=0,1

9) Рост рекламаций: 18 * 0,2 = 3,6

10) Увеличение издержек рекламаций: 18 * 0,4=7,2

11) Отказ клиента (высокая цена): 14 * 0,09=1,3

12) Договор, расторгнут: 18 * 0,6 = 10,8

13) Доставлен не тот товар и не в срок: 8 * 0,05=0,4

14) Рост дебиторской задолженности: 26 * 0,5=13

15) Жалобы клиента: 8 * 0,02=0,2

Основываясь на полученных вероятностях, строим диаграмму Парето (рисунок 7). Суть построения данной диаграммы состоит в том, чтобы из всех найденных проблем в процессе исследования операций торгового отдела, выделить те, которые составляют 80% и решить их.

Рис. 7. Диаграмма Парето

Выводы. Из диаграммы Парето видно, что в торговом отделе ООО «Билдинг-Прогресс» необходимо решить 3 проблемы (80%), которые мешают эффективной работе. Выявлены следующие подцели с причинами, препятствующими их достижению:

1. Рост дебиторской задолженности – экономические потери – 851 тыс. руб.

2. Договор расторгнут (снижение стоимости договора из-за длительного процесса принятия решений по удовлетворению требований клиента также в результате низкой гибкости по выполнению заказов) – экономические потери 80 тыс. руб.;

3. Увеличение издержек рекламаций – экономические потери 50 тыс. руб.

Первые две проблемы это результат не эффективной работы торгового отдела. Увеличение издержек рекламаций связано с работой отдела снабжения и производителем, поставщиком.

На основании данных полученных в результате анализа торгового отдела и предприятия выполним разработку мероприятий по устранению проблем по достижению подцелей.

Глава 3. Построение модели управленческого решения для ООО «Билдинг-Прогресс»