Файл: Методы управления инновационными проектами. (ЗАО «Шоколадная фабрика Новосибирская» ).pdf

Искусство управления заключается в осуществлении намеченного. В сфере инноваций, больше чем в какой-либо другой это зависит от людей, входящих в проектную «команду». Творчество и предпринимательство не могут быть спланированы, но условия, в которых они могут эффективно раскрыться, сильно зависят от управленческих решений. Осуществление плана может быть эффективным только тогда, когда он воспринимается как реальный теми, кто отвечает за его выполнение. Поэтому характер и стиль руководства со стороны высшего менеджмента – жизненно важная составляющая успеха проекта.[7]

Рис.1. Изменения при продвижение инновационного проекта

Финансовый профиль проекта определить с достаточной точностью невозможно. Тем не менее, необходимо знать, что действительная его форма во многом определяется решениями руководства НИОКР.

Управление инновациями на предприятии включает ряд общеизвестных стадий:

• формулировку целей инновации. На стадии формулирования целей инновации устанавливаются миссия-предназначение, миссия-ориентация и миссия-политика организации, в которых подчеркивается приверженность к инновационной деятельности и инновационным стратегиям, формулируется цель развития организации, строится и рассчитывается дерево целей;
• анализ существующего положения (оценка инновационной позиции фирмы). На этой стадии анализируется внутренняя среда организации и оценивается инновационный потенциал, анализируется система внешней среды и дается оценка инновационного климата, определяется инновационная позиция организации;
• выбор инновационной стратегии и определение методов
• инновационного менеджмента (устанавливаются базовые стратегии развития и их инновационные составляющие, осуществляется выбор и формулирование предпочтительной инновационной стратегии, производится подбор методов инновационного менеджмента);
• разработку и проектирование инновации;
• организацию работ по реализации инновационного проекта, которая включает создание или реструктуризацию органов управления, установление взаимосвязей между управленческими подразделениями и т.д.;
• мотивацию инноваций. Рассматривается в двух аспектах:

а) стимулирование создания и продажи инновации, цель которого является получение денег от продажи новых продуктов немедленно

б) стимулирование покупки инноваций (цель – в получении денежных средств в будущем за счет реализации новых продуктов и технологий, купленных сегодня);

• контроль и оценку эффективности прогресса реализации проекта, который заключается в проверке и оказании помощи в организации инновационного процесса, плана создания и эффективной реализации инноваций;
• корректировку проекта, стратегий, целей и миссии предприятия. [11]

В настоящий момент для успешного функционирования фирм и дальнейшего их развития должно иметься в запасе несколько направлений, вариантов, идей по нововведениям, т.е., так называемый, «портфель» инновационных идей, который постоянно обновляется и пополняется. Это необходимо для того, чтобы в условиях неожиданных изменений на рынке вовремя можно было бы переориентировать свое производство, с учетом уже имеющихся новых разработок, а также иметь в запасе новинки для использования их в будущем.[9]

Управление инновационными проектами организации предполагает использование следующих основных методов:

• управление ресурсами;
• управление процессами;
• управление корпоративными знаниями.[16]

1.3. Стратегия управления инновационными проектами

Управление проектами — это процесс определения цели деятельности и организации людей и техники так, чтобы эта цель была достигнута при завершении деятельности.

Обобщенно цикл управления можно представить двумя стадиями: разработка инновационного проекта; управление реализацией инновационного проекта (рис.2).

Рис.2. Общая схема цикла управления инновационными проектами

В начале процесса управления должен быть проведен стратегический анализ с планированием жизненного цикла продукции, который в основном определяет эффективность производства.[3]

Жизненным циклом продукции - зависимость экономического эффекта, полученного в результате реализации, от времени, затраченного на разработку, освоение и выпуск данной продукции на предприятии, который отражен на рисунке 3.

Рис.3. Жизненный цикл продукции

Жизненный цикл, изображенный в виде 8-образной кривой условно подразделяется на 6 этапов:

0 — исследование, проектирование и внедрение;

1 — начальный этап выпуска с отработкой технологии серийного выпуска;

2 — выпуск продукции с нарастающим ростом эффективности;

3 — замедление роста эффективности;

4— понижение эффективности;

5 — спад эффективности.

Характер изменения эффективности технологий показан на рисунке 4.

Аналогично жизненному циклу продукции цикл спроса можно разделить на несколько характерных периодов:

1. Зарождение — интенсивный период становления отрасли, когда несколько фирм конкурируют между собой, стараясь захватить лидерство.

2. Ускорение роста — период интенсивного роста прибылей фирм, которые выдержали конкурентную борьбу при условии превышения спроса над предложением.

3. Замедление роста, когда предложение начинает превышать спрос.

4. Зрелость - достижение насыщение рынка.

5. Затухание - снижение объема спроса за счет уменьшения потребления продукта, появления продуктов-заменителей, а также при изменении экономических, демографических, политических и других условий.[13]

Рис.4. Зависимость результатов технологий от затрат на их разработку для одного вида продукции

Приведенные примеры показывают, насколько сложно выбрать правильную стратегию при модернизации предприятий с внедрением новой технологии. Поэтому этой части проекта надо уделять особое внимание, так как при неправильно выбранной стратегии можно в результате внедрения проекта затратить большие средства и оказаться с малоперспективной технологией и неконкурентоспособной продукцией.

2.Сущность методов управления инновационными проектами на примере ЗАО «Шоколадная фабрика Новосибирская»

2.1.Общая характеристика методов управления инновационными проектами

Управление проектом — это управление изменениями, которые должны быть произведены в результате его осуществления.[12]

Управление инновационными проектами организации предполагает использование следующих основных методов:

• управление ресурсами;
• управление процессами;
• управление корпоративными знаниями.

Традиционная модель, используемая в первой группе методов, представляет организацию как совокупность ресурсов (финансовых, материальных и др.), которые принадлежат владельцам - юридическим лицам, структурным подразделениям организации, физическим лицам. Основная цель управления в ходе инновационной деятельности при данном подходе состоит в обеспечении необходимыми ресурсами проектов, принятых к исполнению, контроль за использованием этих ресурсов. Методы управления данной группы описываются моделями, ряд из которых стал фактически стандартом (GAAP, MRP II, ERP).

Во второй группе методов управления организация, реализующая инновационные проекты, рассматривается как совокупность бизнес-процессов, каждый из которых представляет собой набор взаимосвязанных процедур или действий, которые используют ресурсы предприятия для удовлетворения потребностей заказчика. Фактическим стандартом здесь является технология Workflow - разработка ассоциации Workflow Management Coalition.

Применительно к процессу управления инновационными проектами в основе технологии Workflow лежат следующие понятия:

• объект - материальный, информационный или финансовый элемент в рамках проекта (оборудование, лицензия на экспортно-импортные операции, кредитная линия и т.п.);
• событие - внешнее, т.е. не контролируемое в рамках проекта действие, произошедшее с объектом (поломка оборудования, изменение таможенных правил, изменение кредитной ставки и т.п.);
• операция - элементарное действие, выполняемое над объектом в рамках проекта (запуск оборудования в эксплуатацию, получение лицензии, получение кредита и т.п.);
• исполнитель - лицо, ответственное за выполнение одной или нескольких операций в рамках проекта (наладчик, менеджер, руководитель проекта и т.п.).

Технология Workflow позволяет рассматривать асинхронные распределенные операции, выполняемые членами группы исполнителей в различных местах и в разное время, причем эти операции могут выполняться последовательно или параллельно, иметь сколь угодно сложную логику, согласовываться по времени, данным и исполнителям.

Основной задачей технологии Workflow является выделение инвариантных методов и средств управления инновационной деятельностью и обеспечение возможности интеграции различных приложений и прикладных систем вокруг конкретного проекта без перестройки структуры корпоративной базы данных. В этом смысле Workflow можно рассматривать как определенный шаг в развитии архитектуры открытых систем.

С точки зрения системы управления инновационной деятельностью особого внимания заслуживает метод BPR - Business Processes Reengineering, предложенный М. Хаммером (1993) в развитие подходов Total Quality Management (TQM) и Continuous Process Improvement (CPI) Э. Деминга.

В дополнение к существующим подходам Хаммер выдвинул следующие основные положения, диктуемые изменившейся ситуацией в бизнесе:

• приоритетность внедрения новых технологий;
• работа на будущие потребности заказчика;
• работа с заказчиком и партнерами в режиме «24x365» в любой точке мира;
• создание условий для роста мобильности персонала компании;
• ориентация на резкое снижение числа работников и других затрат, включая затраты времени на реализацию функций.

Практическая реализация данных принципов стала возможной благодаря трем «великим феноменам» - трем прорывным инновациям.

Феномен персональных вычислений, заключающийся в том, что во многих видах работ исчезла необходимость в посредниках между постановкой задачи и ее решением.

Феномен кооперативных технологий, заключающийся в компьютерной поддержке параллельной согласованной работы группы исполнителей проекта.

Феномен глобальных коммуникаций, заключающийся в возможности устранить необходимость переездов для личных встреч и проведения совещаний, а также передачи твердых копий документов вне зависимости от географического расположения организаций-партнеров.

В третьей группе методов управления организация рассматривается как совокупность небольших коллективов, решающих общую задачу. Главная цель управления - координация и обеспечение быстрого поиска информации в базе корпоративных знаний для самостоятельного принятия решений участниками проекта. Методы управления этой группы получили название «управление знаниями» (Knowledge Management). В настоящее время они активно развиваются и поддерживаются системами класса Group Ware, информационно-поисковыми системами и системами на базе Intranet-технологий.

Применять профессиональные методы управления проектами нужно для успешного достижения целей проекта в установленные сроки, в рамках бюджета и с требуемым качеством для удовлетворения участников проекта. Эти методы позволяют избежать нежелательных, критических ситуаций при осуществлении проекта. Применение методов УП является действительно необходимым в зависимости от следующих основных факторов:

• масштабы проекта, объемы работ, их стоимость;
• сложность проекта;
• количество и взаимосвязи внутренних и внешних участников проекта;
• вероятность изменений как в самом проекте, так и в его структуре, условиях, окружении и необходимость быстрого реагирования на них;
• наличие конкурентов;
• убежденность высшего руководства в необходимости специальной организационной структуры и персоны, ответственной за общую работу над проектом.