Файл: Методы управления инновационными проектами. (ЗАО «Шоколадная фабрика Новосибирская» ).pdf

В таблице 1 представлена сфера применения методов и средств управления проектами в зависимости от класса проектов.

Любой самый малый проект требует применения методологии УП и назначения ответственного за проект. Применение разнообразных методов УП без специальных технических и информационно-программных средств возможно для мелких и средних монопроектов. Отдельные средства могут успешно применяться для средних и больших мультипроектов, без создания специальной организации проекта. А полный арсенал УП, включая команду проекта, нужно применять к крупным, сложным и престижным мегапроектам, когда цена успеха проекта велика, а затраты на УП будут вполне оправданны.

Таблица 1

Методы и средства управления проектами

Целесообразность управления проектом основывается на аксиоме: «организованное протекание проекта больше способствует достижению целей проекта, чем неорганизованное (организация вместо импровизации)».

Компонентами такой организации являются содержание работы (что), время работы (когда) и порядок работы (с кем).

Содержание работы по УП состоит из объектов и процессов для создания этих объектов. Предметная область проекта декомпозируется в его структурной модели по нескольким уровням на частичные объекты и процессы. И поскольку цели проекта могут изменяться в ходе его осуществления и обнаруженные ошибки должны быть устранены, необходимо систематическое управление изменениями, чтобы планировать изменения, контролировать их проведение и воздействие на сроки, расходы и другие характеристики проекта.

Помимо декомпозиции проекта требуется определить работы и процессы, которые необходимо выполнить для достижения результата проекта и установить их последовательность:

• структурная или фазовая модели, которые делят весь процесс на отдельные временные отрезки, в первом приближении задают график выполнения проекта;
• окончания фаз соответствуют вехам (контролируемым результатам проекта);
• в конце каждой фазы должно приниматься решение о прерывании проекта или его продолжении, возможно, со значительными модификациями;
• для детального планирования работ и сроков необходимо дополнить структурную модель сетевым планом (или другими моделями, например линейными диаграммами);
• сетевой план, в котором должны содержаться вехи фазовой модели, показывает зависимость отдельных работ друг от друга и позволяет произвести определение самых ранних и поздних сроков начала и окончания отдельных работ, а также резервы времени;
• если для всех отдельных работ определить необходимые для их выполнения средства, то можно оценить потребность в целом на проект или группу проектов (мультипроектное планирование), распределенную во времени;
• результатом оценки потребности в используемых средствах с учетом расходов или прямого соотнесения расходов и комплексов работ является планирование расходов на проект, которое определяет размер и распределение во времени спланированных для проекта расходов;
• путем определения зависящих от времени расходов осуществляется также планирование потребности в платежных средствах для проекта и формирование его бюджета;
• для планирования выполнения работ, времени, ресурсов и стоимости используются специальные пакеты программного обеспечения;
• при текущей координации работ следует учитывать отклонения действительного прогресса проекта от заданного (задачи оперативного управления проектами), установить систему отчетности и эффективной коммуникации, чтобы возможно быстро информировать всех заинтересованных лиц о состоянии проекта и регулировать сложные отношения между сроками, затратами и целями проекта.

Методы управления проектами предполагают создание для этих целей специальной организационной структуры - project-driven jrganization, что можно перевести как «организация ведения проекта».

Существует большое разнообразие организационных форм реализации проектов в зависимости от того, кто выступает в роли руководителя проекта, и от принятого распределения этапов и конкретных рабочих процедур, связанных с разработкой проекта, по зонам ответственности его участников.

Для управления проектом создается единая группа во главе с руководителем проекта. В группу входят полномочные представители всех участников проекта для осуществления функций согласно принятому распределению зон ответственности. Внутри каждой фирмы-участницы может создаваться своя группа контроля за ходом проекта (особенно часто в случаях, когда фирма задействована сразу в нескольких проектах).

B настоящее время существует большое количество стандартов и методологий управления проектами, которые имеют распространение как на международном, так и на национальном уровнях. Перечислим основные стандарты.

• PMBOK Guide (PMI, 1996) - является ISO 9001-совместимым. Кроме того, он имеет международное распространение и поддержку.
• ISO 10006 (Guidelines to Quality in Project Management) (ISO, 1997).
• BS 6079 (British Standards Board, 1996).
• DIN series x-50-100 series (German standards DIN 69 900 to 69 903 and 69 905).
• APM BOK (версия 3.0) (APM Association for Project Managers: Body of Knowledge, пересм. март 1996 г. (версия 3), High Wycombe, 1996).
• ICB IPMA Competence Baseline (IPMA, 1999).
• Australian National Competency Standards for Project Management (AIPM, 1996).
• Prince 2 (Projects in Controlled Environments).
• ANSI/EIA-748-98 - Earned Value Management Systems (EVMS), 1998 г.
• DSDM (Dynamic Systems Development Method).

Краткое описание наиболее распространенных стандартов по управлению проектами представлено в табл. 2.

Таблица 2

Некоторые стандарты по управлению проектами

Различные группы профессиональных менеджеров используют разные методологии управления проектами в соответствии с выбираемой ими базовой концептуальной моделью проектного подхода.

Самое широкое распространение получила процессная модель, которая используется в Project Management Body of Knowledge (PMBOK) Американского института управления проектами (PMI) и в стандарте ISO 10006:1997. Достаточно широкое распространение получили и другие подходы к управлению проектами, например «деятельностный», или «менеджерский», который реализован в стандартах ICB IPMA - International Competence Baseline IPMA. Профессиональные ассоциации проектных менеджеров почти 20 стран имеют свои национальные PM Body of Knowledge (своды, системы, базы знаний по управлению проектами), основой для которых является именно этот международный стандарт.

В мировой практике понятие Project Management (далее - РМ) трактуется неоднозначно в зависимости от выбранной модели, подхода к структуре знаний (Body of Knowledge), типа и вида проектов и других факторов.

Понятие «проект» в разных моделях и стандартах также трактуется с разных позиций. Например, в процессной модели (ISO 9000, 10006) проект рассматривается как процесс. В рамках организационно- деятельностной («менеджерской») модели (ICB IPMA) проект как понятие определяется через предприятие, усилие и деятельность.

Таким образом, системы требований, инструкции, руководящие принципы и стандарты устанавливают требования к системам, элементам, процессам, процедурам, методам и средствам, используемым при реализации проектов.

Различия в определениях и трактовках таких ключевых понятий, как проект, РМ, контекст проекта и т.п. , играют существенную роль при стандартизации в области РМ. В связи с этим целесообразно разделить элементы РМ на те, которые можно описать в виде процессов, объектов, методов, и те, которые неописываемы в принципе или трудноописываемы в виде процессов, объектов, методов.

Современные подходы к стандартизации в области РМ основаны на следующих правилах:

• для международных и национальных стандартов по РМ в качестве объектов выбираются, как правило, глоссарии, процессы и методы;
• для тех областей РМ, описание которых в виде объектов для стандартизации нецелесообразно или невозможно, используются профессиональные квалификационные стандарты (требования) к деятельности специалистов по РМ (Project Management Professional) и менеджеров проектов (Project Manager).

Глобальных систем международных стандартов по РМ не существует. Это связано как с принципиальной невозможностью комплексной стандартизации управления социотехническими системами, какими являются современные проекты, так и с нецелесообразностью разработки стандартов по большому кругу вопросов современного РМ.

С одной стороны, стандарты нормируют проектную деятельность, т.е. отвечают на вопрос «как правильно делать». А с другой стороны, границы стандартизации проектной деятельности как «уникальной» (по определению) сильно зависят от типов и видов проектов, находятся в очень большом интервале и трудноопределимы в изменяющейся окружающей среде.

Отдельные вопросы регулируются международными стандартами. Например, основными международными стандартами по управлению качеством и конфигурацией в проектах являются ISO 9000:2000, 10005, 10006, 10007 и др. (табл..3), которые приняты в ряде стран в качестве национальных стандартов.

Таблица 3

Международные стандарты по управлению качеством

Эти стандарты определяют нормы и правила по управлению процессами в проектах технических систем, процессами жизненного цикла системы, процессами проектирования и т.п. Например, ISO/IEC 12207, Information Technology - Software life cycle processes (1995); ISO/IEC TR 15271, Information Technology - Guide for ISO/IEC 12207 (1998); ISO/IEC 15288 CD2, Life Cycle Management - System Life Cycle Processes (2000) и др.

Например, стандарт ISO/IEC 12207 «Информационные технологии - Процессы жизненного цикла разработки программного обеспечения (ПО)»(Information Technology - Software Life Cycle Processes (ISO/IEC 12207) разработан Международной организацией по стандартизации и Международной электротехнической комиссией, описывает структуру жизненного цикла программного обеспечения (ПО), заказа, поставки, разработки, работы и поддержки ПО. Кроме того, указанный стандарт описывает структуру управления, контроля и совершенствования действий, участвующих в этом процессе.

Как и в любой другой области, отсутствие единой дисциплины производства приводит к снижению качества продукта, необоснованному увеличению цены и сроков. Для решения этих проблем Международная организация по стандартизации (ISO) в 1987 г. приступила к разработке единого стандарта, охватывающего весь жизненный цикл программных продуктов. Стандарт ISO/IEC 12207 предназначен для регулирования двусторонних отношений между заказчиком и разработчиком, но может применяться и в случае, когда обе стороны принадлежат одной организации. Стандарт определяет набор и последовательность процессов, действий и задач, возникающих при заказе, поставке, разработке, функционировании и сопровождении программных продуктов. В зависимости от назначения и размера системы, из набора процессов выбираются необходимые для реализации конкретной задачи. В дополнение определяются средства контроля и совершенствования этих процессов.