Файл: Особенности кадровой стратегии организаций бюджетной сферы, организация коммуникаций.pdf

Полученные данные в ходе анкетирования, позволяют сделать вывод о том, что менеджеры компании характеризуются легким отношением к работе. Для них работа это всего лишь работа, и ей не нужно отдаваться полностью.

Проведенный анализ показал, что большинство менеджеров компании поддерживают с высшим руководством приятельские отношения, либо стараются не портить отношения с вышестоящим руководством.

Ключевым принципом управления для менеджеров предприятия является ориентация на человека. Ориентация на людей связана с мотивацией подчиненных, созданием благоприятного психологического климата в коллективе, донесением до работников смысла поставленных перед ними задач и происходящих изменений и прочим.

Планирования своего рабочего дня менеджеров компании ЗАО «Энерго Сервис» представляет лишь список дел, которые нужно не забыть сделать в течение дня. Смена планов в зависимости от изменившихся обстоятельств является обычным для менеджеров компании делом, это подтверждает тот факт, что россияне относятся к полиактивному типу культуры, так как полиактивных культур характеризуются тем, что способны выполнять несколько дел сразу.

Большинство опрошенных менеджеров предпочитают выполнять производственные задачи по степени срочности т.е. приоритеты дел устанавливаются по степени необходимости их выполнения. Первоочередными являются те дела, несвоевременное выполнение которых приведет к значительному ущербу для бизнеса. За такие задания, которые необходимо исполнить в кратчайшие сроки, следует приниматься немедленно. Таким образом, осуществление задач происходит по мере возможности отсрочки их выполнения.

Значительная часть менеджеров выполняет возложенные на них функции самостоятельно, где приоритетом в первостепенности выполнения своих функций, выступает важность поставленной перед ним задачи.

Анализ показателей ценностей менеджеров компании показал, что лидирующее положение среди основных ценностей менеджеров компании занимает благополучие и карьерный рост.

Работа же рассматривается как цель и способ достижения самых различных благ, в том числе и материальных, социального статуса, общественного уважения, удовлетворения потребностей в самореализации.

Анализ полученных ответов свидетельствует о том, что менеджеров компании отличает выраженная ориентация на материальный достаток. Возможность карьерного роста актуальна для большего количества менеджеров, чем возможность профессионального роста.

Для менеджеров компании, жест является необходимой частью коммуникации. Жестикуляция, мимика, позы определяются ситуацией, отношениями говорящих и их социальной принадлежностью. При деловом общении менеджеры стараются ограничивать себя в жестикуляции, чтобы произвести впечатление более воспитанного и сдержанного человека, но в силу эмоциональности характера это не всегда выходит. При ведении переговоров использование жестов и выраженной мимики сокращает вербальный текст, заменяя слова и включая в диалог те или иные дополнительные смыслы.

2.3.Разработка рекомендаций по совершенствованию межкультурных коммуникаций в ЗАО «Энерго Сервис»

Анализ особенностей межкультурных деловых коммуникаций Российских и Японских менеджеров показал, коммуникационный процесс с японцами в бизнесе, без сомнения, требует повышенной культурной восприимчивости со стороны их западных партнеров. Описанные в предыдущих главах особенности японских бизнес-коммуникаций, отражающие культурные ценности всего общества, являются стойкими кодами, с которыми необходимо считаться. Так, если в частном общении коммуникация по принципу трансмиссии и коммуникация по ритуальному принципу могут вызвать не больше чем взаимное недоумение, то в бизнесе подобные радикальные различия приводят к значительным потерям. В настоящее время скорость расширения современного бизнеса зачастую опережает скорость обучения принципам межкультурной коммуникации.

В целях совершенствования межкультурных коммуникаций в ЗАО «Энерго Сервис» с японскими партнерами можно предложить следующие рекомендаций:

1. В работе с японскими партнерами необходимо приобщаться к их темпу решения определенных задач. Время, которое требуется японской компании для формулирования ответа на предложение, является одной из наиболее распространенных причин разочарования, которое испытывают иностранные предприниматели, пытающиеся вести дела с Японскими компаниями.

Одной из специфических черт организации деятельности японских компаний, которая может неблагоприятно повлиять на переговорный процесс является принцип коллективного принятия решений, известный как ринги. Эта система предусматривает рассылку предложений заинтересованным сторонам на уровне отдела, подразделения и корпорации.

1. В Японии приветствуется личный характер деловых отношений. Порой они значат больше, чем подписанный контракт. Поэтому необходимо проявлять внимание и такт в общении с любым сотрудником компании.

Крайне желательно избегать ситуаций, которые бы вынудили японскую сторону «потерять лицо», то есть признать собственную ошибку или оказаться некомпетентным в обсуждаемом вопросе. Последствия для такого сотрудника могут быть крайне неприятными.

В предложении или проекте не стоит делать акцент на логику. Для японцев приоритетны эмоциональные соображения и, как и все восточные народы, они выражают свои мысли неопределенно. Они избегают самостоятельных шагов. Для них правильное решение определяется анонимным общим мнением, на выработку которого требуется достаточно много времени.

Проявление открытого интереса к финансовой стороне дела тоже не приветствуется. Лучше предоставить возможность решения вопроса о ценах подчиненным, для того, что бы у руководителей оставалась возможность договорить в случае не достижения консенсуса.

В деловых кругах страны восходящего солнца не принято долго и пристально смотреть прямо в глаза собеседнику, в ходе диалога пытаться поймать его взгляд. Абсолютно недопустимо трогать японца руками. Объятия и похлопывания по спине при встрече исключены. Единственным физическим контактом может быть только рукопожатие, и то лишь в том случае, когда инициатива исходит от самого японца.

Японцы не рассчитывают на то, что иностранцы будут точно соблюдать обычаи их страны, но если зарубежные гости постараются им следовать, то хозяева будут очень признательны. Необходимо отметить, что сами японцы очень терпимы к чужим привычкам и обычаям.

Посещение ресторанов не всегда означает наличие праздничного повода для совместного торжества. Скорее наоборот: ресторан для японских предпринимателей является местом, где деловые контакты продолжаются в не менее интенсивном режиме, поэтому чревоугодие и обильные возлияния считаются недопустимыми при общении. А вот к выбору столовых приборов относятся с пониманием - европейцу нет необходимости пользоваться традиционными японскими палочками, можно обойтись более привычными ножом и вилкой.

1. Успех компании для японцев самое главное, поэтому акцент на начальном этапе переговоров с японской стороной нужно ставить не на выгодности, а на необходимости контракта для процветания компании.

Для работы с японцами, необходимо предварительное теоретическое знание их культурной специфики, традиции и ритуалов, что будет являться хорошей базой для осуществления первых контактов и совместной деятельности.

Японские сотрудники преданны своей компании. Каждый японский служащий убежден, что от его действий зависит успех компании. Японцы имеют высокую работоспособность, редко отдыхают, что приводит к высокой статистике по самоубийствам, и нервным срывам.

Необходимо помнить, что основная ценность японского бизнеса - успех и процветание компании, тогда как для большинства из нас на первом месте по значимости находится материальное вознаграждение и карьерный рост.

В рамках японского социума ритуальный формат, включающий такие понятия, как «сотворчество», «чувство общности», «общность во времени», является действенным. Рабочая атмосфера такого сотрудничества - доверие. В начале своей глобализационной активности японцы были склонны применять его и в отношениях с зарубежными партнерами. Однако трансмиссионный формат считает приоритетным не развитие во времени, а «влияние в пространстве» и краткосрочнную эффективность. Поэтому для компании ЗАО «Энерго Сервис» контракт с японским партнером «GS Yuasa» дал негативный результат.

1. Необходимо избегание конфликта с японскими партнерами.

Деловой конфликт усугубляется коммуникационным конфликтом, что для компромиссной японской культуры всегда носит катастрофический характер. Поэтому нередки случаи, когда японцы просто «уходят» из ситуации конфликта, предпочитая материальные потери длительному пребыванию в некомфортной коммуникационной ситуации.

В составе экономического конфликта у японцев всегда присутствует также и культурный конфликт. Его начало может содержаться в стадии подготовки, формализации отношений с партнером, противоречивых ожиданий обеих сторон от сотрудничества. Культурный конфликт может заключаться даже в самой структуре диалога.

Европейцы привыкли к тому, что «в споре рождается истина». Такой коммуникационный формат непродуктивен с японцами. Ссылаясь на факт, что западный человек использует слово «как оружие».

Поскольку японцы чувствуют, что общность лучше всего обретается в разговоре и взаимодействии с низким контекстом и высоким контекстом, они предпочитают беседу, не содержащую противоречий.

Гибкость и обучаемость японцев хорошо известны, их партнерам надо ожидать того, что на следующей стадии взаимодействия японцы выступят более «культурно подготовленными» к созданию партнерских отношений.

В процессе интернационализации японцы все больше принимают всерьез функционирование местного общества. Важно отметить, что в готовности нести материальные потери, предпочитая их временным и энергетическим потерям, нежелании идти на прямой конфликт заключается не слабость, а сила японской деловой культуры. В этом выражается концентрация на созидательной стороне бизнеса, имеющей футуристический потенциал, в то время как партнер, теряющий время на конфликт, одновременно теряет шансы на создание стабильного, продолжительного во времени бизнеса.

Вот почему японцы, продолжая следовать ритуальному формату коммуникаций на внутреннем рынке, часто вынуждены отказываться от него при работе на внешних рынках. Японские бизнесмены, которые делают бизнес с иностранцами, имеют два режима функционирования: японский способ и иностранный способ.

Впрочем, иностранцы, которые работают с японцами (и имеют стойкое желание или необходимость работать с ними, невзирая на различные коммуникационные барьеры) также стремятся соответствовать японскому способу коммуникации. Это выражается в согласии на ожидание, «ритуальном» времяпрепровождении с японцами в неделовом/бесцельном общении, и в целом более вдумчивом подходе к требованиям межкультурной коммуникации.

1. Для работы с таким иностранным партнером как Япония, необходимо привлечение специалистов в области деловых межкультурных коммуникаций.

Специалисты в области межкультурного менеджмента способны посмотреть на японскую культуру глазами иностранного партнера, и отметить проблемные зоны, требующие внимания. Кроме того, «глобализовавшиеся» раньше других японцы имеют представление о степени понимания иностранцами японской культуры, в том числе в сфере бизнес-коммуникаций, и могут осуществлять функции ликбеза для европейских партнеров.

Очевидно, что разные культуры нуждаются в посредниках, о какой бы социальной сфере не шла речь. В то же время японцы, имея в потенциале культурных основ сосуществования принципы «бесконфликтности» и «гармонии», способны проявлять большее понимание иной культуры, нежели их нередко прямолинейные западные партнеры. Японцы демонстрируют в этом еще одну свою двойственность. С одной стороны, они культурно «непроницаемы» и склонны к стойкой обороне от факторов внешней среды.

Заключение

По результатам сравнительного анализа по Р.Льюису, выявлено, что Россия относится к полиактивному типу культуры, а Япония к реактивному, что говорит о том, что разница в отношении ко многим элементам человеческой деятельности непременно имеется.

Для того, чтоб дать рекомендации по улучшению межкультурного взаимодействия между ЗАО"Энерго Сервис" и японскими партнерами корпорации «GS УиЛ8Л»сравнительного анализа культуры стран было бы недостаточно, поэтому мною было выбрано измерение деловой культуры менеджеров ЗАО «Энерго Сервис» по средством составленного анкетирования таким образом, чтобы при последующем их анализе было возможным определить отношение респондентов к власти, к работе и ко времени, а так же изучить систему ценностей менеджеров компании , особенности манеры их общения.