Файл: «Особенности кадровой стратегии торговых организаций».pdf

2015 год 2016 год 2017 год

Рисунок 2.7 - Распределение работников ООО «Ойшо СНГ» по уровню

образования в 2015-2017 гг.

Таблица 2.4 - Стаж работников ООО «Ойшо СНГ» в 2015-2017гг.

По данным таблицы видно, что наибольшую долю сотрудников ООО «Ойшо СНГ» составляют лица без опыта работы. Данный факт объясняется тем, что в течение 2015-2017 года лишь единицы отработали больше чем 1 год, а вновь принятые сотрудники не имели ранее опыта в сфере торговли.

Для наглядного рассмотрения построим диаграмму сравнения работников по стажу работы в 2015-2017 годах. Диаграмма представлена на рисунке 2.8.

2015 год 2016 год 2017 год

Рисунок 2.8 - Стаж работников ООО «Ойшо СНГ» в 2015-2017 гг.

В целом, качественный анализ сотрудников магазина ООО «Ойшо СНГ» показал, что основной состав работников магазина - это девушки в возрасте от 18 - 21 года, имеющие среднее образование или студенты, получающие образование и в большей части без опыта работы в торговой сфере.

Далее проведём анализ движения человеческих ресурсов ООО «Ойшо СНГ» в таблице 2.5.

Таблица 2.5 - Анализ движения человеческих ресурсов ООО «Ойшо СНГ» за 2015-2017 гг.

Показатель	2015 год	2016 год	2017 год	Изменения, +/-2016/2015	Изменения, +/-2017/2016
Общее число сотрудников, принятых на работу, чел	4	6	5	2	1
Общее число сотрудников выбывших, чел	4	5	5	1	0
Среднесписочная численность работников, чел	13	14	13	1	-1
Коэффициент текучести кадров, %	30,7	35,7	38,4	5	3,3

Коэффициент текучести кадров (Ктек)- это отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и т.п. причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности за тот же период [14].

Из данных таблицы 2.5 видно, что в организации заметна ярко выраженная текучесть кадров, которая из года в год становится больше. Каждый год персонал меняет по 4-5 сотрудников.

---

Процент текучести кадров составил 30,7% в 2015 году, 35,7% в 2016 году и 38,4% в 2017 году.

В организации для установления причин выбытия сотрудников, увольняющимся предлагается заполнить электронный опросник в специальном интернет приложении INET, доступном только для сотрудников организации, в котором указаны возможные причины увольнения. По результатам данных анкет на главной странице приложения INET представлена статистика. На

основе этой статистики можно выделить несколько основных причин увольнения сотрудников. Данные причины отображены на рисунке 2.9

Рисунок 2.9 - Причины увольнения сотрудников ООО «Ойшо СНГ»

Основная причина текучести кадров в ООО «Ойшо СНГ» - отсутствие перспективы развития (50%) и низкий уровень мотивации труда (30%), также часть уволившихся отметила конфликт с руководством (12%) и неудобный график работы (8%).

Данные проблемы, являются основными причинами текучести человеческих ресурсов. Такие элементы обеспечения человеческими ресурсами как, развитие и обучение персонала, а также его мотивация играют значительную роль в создании благоприятного климата в организации [24]. Из- за отсутствия перспективы развития и обучения сотрудник не видит своего дальнейшего роста в организации и старается найти другое место работы. А отсутствие дополнительной мотивации персонала лишь понижает лояльность сотрудников к организации.

Поэтому, в следующей главе бакалаврской работы будут предложены мероприятия по устранению выявленных проблем и расчёт эффективности предложенных мероприятий.

2.3.Организационные мероприятия по повышению эффективности обеспечения организации человеческими ресурсами

По результатам анализа обеспеченности организации персоналом и их движения в ООО «Ойшо СНГ» были выявлены проблемы, которые необходимо устранить для повышения эффективности обеспечения организации человеческими ресурсами.

Исходя из результатов оценки уровня обеспеченности персоналом, в ООО «Ойшо СНГ » было выявлено, что уровень текучести кадров с каждым годом растет, результаты представлены в таблице 2.5. Коэффициент текучести персонала в ООО «Ойшо СНГ» увеличивается из года в год. По данным опроса, который проводит организация с увольняющимися кадрами, главные причины ухода это:

---

1. Отсутствие перспективы роста и развития;
2. Низкий уровень мотивации труда.

Для решения проблемы отсутствия перспективы роста и развития, предлагаем разработать модели развития карьеры сотрудников. А внедрение бонусной системы поможет решить проблему низкого уровня мотивации труда.

Для того чтобы решить проблему развития персонала, необходимо определить, каким образом развивать каждого сотрудника организации.

Существуют 3 основные направления развития карьеры:

Развитие по горизонтали - это развитие карьеры сотрудника на той же должности, которую он занимает. Горизонтальная карьера подразумевает и расширение полномочий, ответственности, повышение статуса, увеличение бонусов и прямой оплаты труда.

Развитие по вертикали - это повышение в должности с повышением уровня оплаты труда. Переход на управленческие уровни в иерархии.

Ступенчатая карьера - совмещает элементы горизонтального и вертикального развития.

Для определения модели развития составим алгоритм в виде рисунка 2.10

Рисунок 2.10 - Алгоритм определения модели развития карьеры

Для определения вида развития персонала, выявим критерии, которые помогут нам в этом. Все критерии представим в таблице 2.7.

Выделяем три основные группы критериев:

1. Критерии, которыми должен, обладать работник, готовый развиваться по горизонтали это - опыт работы, круг профессиональных интересов.
2. Критерии, которыми должен, обладать работник, готовый развиваться по вертикали это - стремление построить успешную карьеру, коммуникабельность и инициативность, самостоятельность [25].

Критерии, которыми должен, обладать работник, готовый развиваться по двум направлениям это - уровень образования, уровень самообразования, соблюдение внутреннего распорядка.

Таблица 2.7. - Критерии оценки персонала

Критерий	Количество баллов	Вид развития
Уровень образования	1 балл: Среднее образование (11 классов) 2 балла: Среднее профессиональное образование 3 балла: Высшее образование. Бакалавр 4 балла: Высшее образование. Магистр	Горизонтальное и вертикальное развитие
Уровень Самообразования	1 балл: Не занимается самообразованием 2 балла: Занимается самообразованием. Имеются различные сертификаты о получении дополнительных знаний и умений	Горизонтальное и вертикальное развитие
Опыт работы	балл: Менее 1 года балла: От 1 до 2 лет 3 балла: От 2-3 лет	Горизонтальное развитие
Круг профессиональных интересов	1 балл: Отсутствуют 2 балла: Имеются и постоянно расширяются	Горизонтальное развитие
Стремление построить успешную карьеру	1 балл: Низкое (работника устраивает занимаемая должность) 2 балла: Среднее (работник желает построить карьеру, но никаких действий не предпринимает) 3 балла: Высокое (работник постепенно планирует свою карьеру)	Вертикальное развитие
Коммуникабельность и инициативность	балл: Замкнутый; трудно идёт на контакт; безынициативный балла: С большим трудом идёт на контакт; выполняет поручения, если только его попросят балла: Испытывает некоторые трудности в налаживании контактных связей; изредка проявляет инициативу балла: Общителен; проявляет инициативу, лишь имея личный интерес 5 баллов: Лидер в любой сфере; легко берётся за новое дело не боясь ответственности	Вертикальное развитие
Соблюдение внутреннего распорядка	1 балл: Пропуски без уважительной причины 2 балла: Систематично опаздывает на 20-30 минут 3 балла: Редкие опоздания 4 балла: Ни одного пропуска и опоздания на работу	Горизонтальное и вертикальное развитие
	1 балл: Необходим жёсткий контроль
	2 балла: Нужен незначительный
Самостоятельность	контроль	Вертикальное развитие
	3 балла: Самостоятельно выполняет
	все задачи

---

Далее, для полной ясности разработанного мероприятия, мы составили оценочный лист с данными критериями сотрудников, с помощью которого в дальнейшем будем рассматривать результаты. Оценочный лист представим в виде таблицы 2.11

Таблица 2.11 - Оценочный лист сотрудников

Критерии оценки	1 сотрудник	2 сотрудник
Уровень образования
Уровень самообразования
Опыт работы
Круг профессиональных интересов
Стремление построить карьеру
Коммуникабельность и инициативность
Соблюдение внутреннего распорядка
Самостоятельность
Всего:	Развитие по горизонтали: Развитие по вертикали: Развитие по вертикали и горизонтали:	Развитие по горизонтали: Развитие по вертикали: Развитие по вертикали и горизонтали:

В первом столбце оценочного листа проставляем баллы первого сотрудника по каждому критерию с помощью таблицы 2.10, а во втором столбце полученные баллы второго сотрудника. В последней строчке таблицы складываем полученные баллы и делаем вывод, по какой модели карьеры развивать сотрудника.

Модели развития карьеры персонала можно представить с помощью следующих схем на рисунке 2.11 и 2.12

Рисунок 2.11 - Горизонтальная модель развития карьеры

Рисунок 3.3 - Вертикальная модель развития карьеры

Исходя, из оценки критериев и выбора модели развития, направляем сотрудника на обучение. Программа обучения в соответствии с выбранной моделью развития представлена в виде таблицы 2.12

Таблица 2.12 - Программы обучения сотрудников организации.

Вид развития сотрудника	Способ обучения	Затраты
Развитие сотрудника по вертикали	Курс тренингов для развития в управленческих должностях: «Навыки руководства для начинающих руководителей» от Тренингового агентства «Мастер Класс»	участник- 20500 руб. участника-18500 руб. и более участников- 16500 руб.

Для того чтобы решить проблему низкой мотивации труда сотрудников ООО «Ойшо СНГ» предлагаем, усовершенствовать уже существующее бонусно-скидочное поощрение сотрудников.

---

Примерный ожидаемый эффект можно рассмотреть в таблице 2.13

Таблица 2.13 - Ожидаемый эффект от предложенного мероприятия

Было	Стало	Ожидаемый эффект от внедрения совершенствования
Скидочная карта у всех сотрудников с одинаковым процентом скидки в размере 25%	Увеличенный процент скидки, исходя из стажа работы в организации	Повышение лояльности сотрудников Повышение мотивации к работе Улучшение социально-психологического климата в организации

Каждому сотруднику ООО «Ойшо СНГ» при прохождении испытательного срока выдаётся личная скидочная карта, с помощью которой сотрудник может приобретать товары своего магазина и товары магазинов торговой компании «Inditex» со скидкой 25%.

Предлагаем: в зависимости от стажа работы сотрудника, увеличивать процент получения скидки. Например:

• сотрудник, отработавший до 1 года в компании, получает скидочную карту с возможностью получения 25% скидки; сотрудник, отработавший более 1 года, получает скидочную карту с возможностью получения 30 % скидки;
• сотрудник, отработавший более 3 лет в организации, получает скидочную карту с возможностью получения 40% скидки на товары.

Заключение

Человеческие ресурсы - наиболее ценный актив предприятия, способный коллективно и индивидуально вносить вклад в решение задач предприятия. Люди являются самым важным ресурсом любой организации, так как именно люди способны к постоянному совершенствованию и развитию своих знаний и навыков, их возможности и инициатив.

Основными элементами обеспечения организации человеческими ресурсами являются: планирование персонала, подбор и отбор, развитие и обучение персонала, а также контроль, мотивация и оценка персонала.

Рассматривая основные проблемы обеспечения организации человеческими ресурсами в торговой сфере, удалось выяснить, что основными проблемами являются:

• низкая профессиональная подготовка;
• низкая заработная плата;
• крайне высокая текучесть кадров;

Проанализировав деятельность предприятия ООО «Ойшо СНГ» за 2015­2017 годы, можно сделать вывод, что организация растёт и развивается из года в год. На предприятии наблюдается рост основных показателей деятельности. Прибыль от продаж за два года увеличилась на 27,4% или на 2370 тыс. руб. и составила 11020 тыс. руб. На фоне роста доходов увеличились и управленческие и коммерческие расходы предприятия.

---