Файл: Теория менеджмента. Роль мотивации в поведении предприятия.pdf
Добавлен: 29.06.2023
Просмотров: 32
Скачиваний: 2
2. Внимание к проблемам подчиненных. Если сотрудник знает, что его проблемы не останутся без внимания, он чувствует свою ценность для компании.
3. Вознаграждение. Похвала, премия, повышение зарплаты.
Приятная рабочая атмосфера настраивает на положительный результат. Сами по себе условия работы не заставляют работать лучше, но помогают частично избавиться от причин для недовольства. Приятная обстановка, чистое помещение, хорошее место для отдыха, освещение и многое другое.
Также немаловажную роль имеет ваше личное отношение к мотивации как руководителя, ведь вы служите образцом, на который ориентируются ваши подчиненные. Будьте оптимистом. Излучая оптимизм, вы заражаете им своих подчиненных и создаете дополнительный стимул для продуктивной работы.
Проявляйте интерес к людям. Сотрудники, понимающие, что вам не безразлична их деятельность, проявляют большую заинтересованность в успешном завершении начатого дела.
Ваш интерес к работе и поведение, которое ясно его демонстрирует, – вот ключ не только к созданию стимула, но и к поддержанию высокого уровня мотивации.
На что же в профессиональной деятельности человека оказывает воздействие мотивация?
Это:
1) усилия;
2) старания;
3) настойчивость;
4) добросовестность;
5) нацеленность.
Одинаковую работу человек способен проделать, затрачивая разные усилия. Он может действовать в полную силу, а может и вполсилы. Он может стремиться к работе полегче, а порой берется за сложную и трудную работу, способен выбирать решение попроще, а может браться за сложное решение. Все это зависит от того, насколько он мотивирован на затраты усилий при выполнении своей работы.
«Кадры — самое важное. Но очень сложно правильно мотивировать персонал и заставить его работать так, как нужно. Если мотивация в компании выстроена неправильно, то компания либо обанкротится, либо сотрудники просто постепенно из нее уйдут. Важно не только материальное поощрение, но и профессиональный рост», — подчеркивает Иван Тырышкин, президент «РТС».
Люди различаются по своим потребностям и стремлениям, часто меняют их, поэтому, их мотивация меняется от ситуации к ситуации. Отсюда делался вывод: то, что может мотивировать одного человека, не мотивирует другого на работу, и то, что один человек считает поощрением, может совершенно не подействовать на другого, т. е. мотивировать разных людей будут разные факторы.
Факторы, которые реально мотивируют людей к достижению цели, – это их личные успехи, отчасти успехи коллектива, признание заслуг, ответственность, карьерные возможности, образ жизни, свобода от чего-либо или кого-либо.
Эти факторы заставляют сделать быстрый рывок вперед. Кстати, сюда же можно отнести еще один фактор, реально действующий, но требующий особого понимания, – это большие деньги.
Деньги, сравнимые с зарплатой, – это просто деньги, а сумма, например, в 100 раз превышающая зарплату, становится реально действующим фактором. Но с этим нужно уметь играть.
Деньги имеют непосредственное отношение к материальным побуждениям и при этом способствуют моральному удовлетворению, включающему, по М. Биркенбилю:
— самоуважение, в основе которого лежит здравое чувство самооценки;
— ярко выраженное чувство собственной значимости;
— веру в то, что деятельность, которой занимается человек, в глазах окружающих (и своих) наполнена смыслом;
— наличие конкретных целей и ценностей;
— чувство стабильности.
Карьера сотрудника в организации может строиться по следующим четырем направлениям (по Л.М. Кролю):
1) бюрократическому: работника повышают в должности, растет мера его ответственности, повышается зарплата;
2) профессиональному: повышается компетенция сотрудника, у него создается ощущение своей незаменимости;
3) «семейному»: сотрудник становится частью компании с ее историей, традициями, корпоративной культурой;
4) демократическому: работник имеет возможность донести свое мнение до высшего руководства, коллег и удовлетворяется в своем честолюбии.
Сформулируем некоторые необходимые правила стимулирования мотивации сотрудников.
1. Не унижайте чувство собственного достоинства сотрудников.
154
2. Хвалите их за успехи, подчеркивайте ценность их личности, делегируйте им полномочия и ответственность.
3. Подключайте сотрудников к работе над определением вариантов и способов деятельности, чтобы они чувствовали свою принадлежность фирме.
4. Не доводите решения до их сведения исключительно с помощью приказов, без каких-либо разъяснений.
В приведенной в приложении таблице представлены компоненты мотивации персонала, рассмотрены действия, которые необходимо совершить руководству для того, чтобы эти компоненты эффективно работали, и результаты, которых надо достичь.
Желание самореализации, стремление к достижению определенных целей заставляет человека генерировать идеи развития бизнеса. Это то, что позволяет ему постоянно идти вперед, стремиться к большему. Именно здесь и находится вершина пирамиды Маслоу.
Для работодателя при наборе сотрудников важно привлечь людей, которые стараются самореализоваться, мотивируя их получением максимального количества удовлетворения от того, что они делают.
Основные стимулы и мотивирующие критерии в профессиональной деятельности
1. Любые стимулирующие действия должны быть тщательно проработанными, причем прежде всего теми, кто требует действий от других.
2. Людям важно испытывать радость от работы, отвечать за результаты, быть лично причастными к работе с людьми, чтобы их действия были для кого-то конкретно важны.
3. Каждый на своем рабочем месте призван показать то, на что он способен.
4. Любой человек стремится выразить себя в труде, познать себя в его результатах, получать реальные доказательства того, что он способен делать полезное, что должно быть связано с именем своего создателя;
5. Важно интересоваться отношением людей к потенциальным улучшениям условий их работы.
6. Каждому работнику следует предоставить возможность оценить свою значимость в коллективе.
7. В достижении цели, которую работник сам себе определил или в формулировании которой он принял участие, он проявит значительно больше энергии.
8. Хорошие работники имеют полное право на материальное и моральное признание.
9. Сотрудники должны иметь свободный, беспрепятственный доступ ко всей необходимой информации.
10. Любые серьезные решения об изменениях в работе сотрудников должны приниматься при их непосредственном участии, с опорой на их знания и опыт, с учетом их позиции.
11. Самоконтроль: должен сопровождать любые действия работника.
12. Сотрудникам должна быть предоставлена возможность постоянно приобретать в процессе работы новые знания и умения.
13. Всегда следует поощрять инициативу, а не стремиться выжимать из сотрудников все, на что они способны.
14. Сотрудникам важно постоянно предоставлять информацию о результатах и качестве их профессиональной деятельности.
15. Каждый работник по возможности должен быть сам себе шефом.
Мотивация является ключом к поведению человека. Не только внешняя среда и ситуация определяют состояние личности, но и ее внутренние причины. Вот несколько правил, которые помогут в управлении мотивацией.
Первое правило: положительное подкрепление эффективнее и конструктивнее отрицательного, особенно в долгосрочной перспективе.
Второе правило: подкрепление должно быть конкретным и безотлагательным (чем меньше временной интервал, тем больше эффект).
Третье правило: непредсказуемые и нерегулярные поощрения стимулируют лучше, чем ожидаемые и прогнозируемые.
Четвертое правило: проявите искреннее внимание к окружающим.
Пятое правило: дайте людям почувствовать себя победителями.
Шестое правило: выделяйте промежуточные цели и поощряйте их достижения.
Седьмое правило: дайте людям чувство свободы действий, возможность контролировать ситуацию.
Восьмое правило: терпеливо создавайте установку на сотрудничество, добивайтесь сначала маленьких уступок.
Девятое правило: не ущемляйте самоуважение других, предоставьте им возможность «сохранить лицо».
Десятое правило: большие и редко кому достающиеся награды обычно вызывают зависть, небольшие и частые – удовлетворение.
Одиннадцатое правило: разумная внутренняя конкуренция – двигатель прогресса.
ГЛАВА 2. Использование полученных теоретических знаний на практике
2.1 Система мотивации в компании Аэрофлот
Арофлот – безусловный лидер российского рынка авиаперевозок и одна из наиболее успешных авиакомпаний Европы.
В 2013 году Аэрофлот был признан одной из самых быстрорастущих и крупнейших авиакомпаний Европы. Кроме того, в 2013 году Аэрофлот, единственный среди российских авиакомпаний, второй год подряд вошел в пятерку крупнейших европейских авиаперевозчиков по выполненному и предельному пассажирообороту.
Обладая богатой 90-летней историей, сегодня ОАО «Аэрофлот» развивается как современная динамичная компания, используя передовые технологии и инновационные решения на всех этапах операционной и управленческой деятельности. Аэрофлот задает стандарты в отрасли в области управления парком, организации перевозок, обслуживания пассажиров на земле и на борту.
Профессиональное развитие. Для качественного выполнения рабочей деятельности компания Аэрофлота привлекает в штат высококвалифицированных специалистов с потенциалом профессионального роста, проводит аттестацию работников с целью повышения эффективности труда специалистов и ответственности руководителей, а также для обеспечения наиболее рационального использования трудовых ресурсов. А также поводят профессиональную переподготовку и повышение квалификации.
В Аэрофлоте организована эффективная система обучения и повышения квалификации персонала. Компания полностью соответствует всем современным требованиям международных стандартов и Федеральных авиационных правил в области подготовки персонала. В 2013 году было организовано обучение около 29 тысяч слушателей как внутри Компании, так и в сторонних учреждениях по программам подготовки, переподготовки, повышения квалификации и сертификации. В отчетном периоде в собственном департаменте подготовки авиационного персонала было проведено 564 учебных сбора, прошли обучение более 7 тысяч слушателей из числа инженерно-технического персонала, летного состава и наземных специалистов по программам обучения на новые типы воздушных судов, подготовки на авиационных тренажерах, организации пассажирских и грузовых авиаперевозок, бронирования в автоматизированной системе SABRE и другим.
В 2013 году в ОАО «Аэрофлот» была проведена аттестация более 4 тысяч руководителей и специалистов, в ходе которой 99,5 % сотрудников подтвердили соответствие занимаемой должности.
В Аэрофлоте действует система поощрения персонала, направленная на формирование высокопрофессионального коллектива и удержание работников Компании.
В 2013 году Советом директоров Общества было утверждено Положение «О программе участия в прибыли ОАО «Аэрофлот», в соответствии с которым из чистой прибыли Общества выделяются средства для формирования Фонда вознаграждения работников, чья оплата труда формируется и производится на основе ключевых показателей эффективности (КПЭ).
Процент от размера перевыполнения плановой чистой прибыли по данному показателю, рекомендуемый для направления в Фонд вознаграждения, равен 10,0 %. Решение о выплате Фонда вознаграждений принимается Общим собранием акционеров.
По результатам исследования Всероссийского центра изучения общественного мнения, проведенного в 2013 году, Аэрофлот вошел в тройку лучших работодателей России среди компаний с государственным участием, что является подтверждением эффективной работы Компании в области социальной поддержки персонала.
В 2013 году Аэрофлот продолжил реализацию основных социальных программ для своих работников по следующим ключевым направлениям:
-Санаторно-курортное лечение работников и членов их семей
В 2013 году в программу санаторно-курортного лечения и оздоровительного отдыха работников и членов их семей были интегрированы программы добровольного медицинского страхования, предупреждения травматизма и профессиональных заболеваний, оздоровления детей работников авиакомпании.
В 2013 году более 1,5 тысяч работников прошли курсы санаторно-курортного лечения; более 300 детей сотрудников Компании отдохнули в детском оздоровительном лагере в Болгарии.
-Негосударственное пенсионное обеспечение
В корпоративной программе негосударственного пенсионного обеспечения принимают участие более 5 тысяч работников Компании.
В целях удержания и привлечения в Компанию ключевых специалистов из числа командиров воздушных судов реализуется программа «Золотой якорь», участникам которой начисляются бонусы на именной пенсионный счет в корпоративном пенсионном фонде.
При увольнении работников на пенсию авиакомпания дополнительно к накопительной пенсии назначает корпоративную пенсию. По состоянию на 31 декабря 2013 года корпоративную пенсию получали более 4 тысяч человек.