Файл: Технологии создания управленческих команд (Организационно-управленческая характеристика предприятия).pdf

4) Информация внутри команды передается без затруднений и искажений. Этот критерий отражает доверие членов команды друг к другу. В ситуации управленческой борьбы в команде давать информацию о своей сфере ответственности опасно, так как может произойти перехват управления. Целесообразно в такой ситуации предложить каждому члену команды высказаться на тему: Кому из членов команды я доверяю меньше всех, кому больше всех и почему? (1-2 минуты), а затем установить новый порядок обмена необходимой информацией.

5) Единая система ценностей и единство правил внутри команды. Каждый человек обладает своей системой ценностей, но в команде должна существовать единая ценностная ориентация, продиктованная видением проекта, стратегическими целями, интегрированными ценностями всех членов команды, фазой развития проекта. Это непременное условие совместного выживания. Глубокие ценностные различия приводят к расколу в команде. В ситуации угрозы раскола команды целесообразно всем участникам команды высказаться на тему: Что нас объединяет и что разделяет? (1-2 минуты) и выработать совместно единую систему ценностей, отделив индивидуальные ценности от общекомандных. В индивидуальной деятельности каждый руководствуется своими ценностями, при командном взаимодействии общекомандными.

6) Единый лидер, признанный командой. Формальное и неформальное лидерство должно принадлежать только одному лицу в команде, которое управляет активностью остальных членов команды. Лидер должен творчески расти с опережением других членов команды, а не тормозить их развитие. Иногда необходимо дать возможность всем членам команды высказаться на темы: Что вы ожидаете от лидера команды? и В чем лидер оправдывает или не оправдывает ваши ожидания? (1-2 минуты). Оправдываться нежелательно, лучше всего без критики выслушать все заявления. Это снимает напряженность и дает почву для конструктивного общения.

7) Четко определенная сфера ответственности каждого члена команды, строгое разделение функциональных обязанностей. Эффективность команды определяется сбалансированностью ответственности и индивидуального вклада в процесс управления проектом. При наличии дисбаланса можно создать вместе с командой графическую модель фактического распределения ответственности в команде (как есть) с указанием вариантов перехвата управления и ухода от ответственности каждого ее члена. Для этого необходимо выработать систему условных обозначений и понятий, затем графически представить командное взаимодействие с позиций сфер личной ответственности. Здесь нельзя проявлять жалость и выслушивать оправдания, а также оценивать чьи-то действия как позитивные или негативные. Затем следует проанализировать проблемы и построить новую модель (как должно быть), перераспределив ответственность между членами команды. Эта методика, несмотря на свою жесткость, гуманна по сути, позволяет избавиться от самообмана и устаревших иллюзий.

Стадии формирования команды проекта рассмотрим на примере модели формирования управленческой команды проекта ОАО «Сбербанк»:

1) Видение.

Цепь формирования команды.

Лидерство в команде.

Подбор членов команды.

Формирование коммуникативных связей.

Распределение обязанностей и ответственности.

Развитие командной деятельности.

Завершение проекта.

Таким образом, процесс формирования команды проекта ОАО «Сбербанк» начинается с момента возникновения видения проекта и заканчивается в момент завершения проекта.

Этапы формирования управленческой команды ОАО «Сбербанк»:

-Определение цели формирования управленческой команды проекта. Видение роли управленческой команды.

-Принятие решения о лидерстве внутри формируемой управленческой команды. Повышение готовности лидера к принятию на себя ответственности за деятельность команды проекта.

-Согласование индивидуальных целей лидера с целями проекта. Мотивация лидера.

-Подбор членов управленческой команды с учетом их индивидуальных особенностей (опыт работы, возраст, основные стратегии достижения цели, психологические особенности, сильные и слабые стороны индивида), диагностика сильных и слабых сторон команды.

-Согласование индивидуальных целей кандидатов в члены управленческой команды с целями формируемой команды проекта. Мотивация членов команды.

-Налаживание коммуникативных связей между членами команды проекта, формирование деловой атмосферы (установление контактов, вызревание конфликтов, разрешение конфликтов, эффективное взаимодействие).

-Распределение функциональных обязанностей между членами управленческой команды в соответствии с их индивидуальными особенностями. Согласование властных полномочий, контроля над финансовыми потоками, социального статуса каждого члена команды проекта.

-Развитие командного взаимодействия. Эффективное функционирование команды. На этом этапе предусмотрена корректировка предыдущих семи этапов в соответствии с тактическими и стратегическими целями.

Завершение проекта. Анализ результатов и командного взаимодействия.

Глава 3 Мероприятия по повышению эффективности команды ОАО «Сбербанк»

Понятия «команда» и «лидерство» очень часто используются в современном деловом мире. Эти определения в полной мере характеризуют трудовые коллективы Сбербанка. В словаре «Команда» - это группа индивидов, которые распределяют между собой рабочие операции и ответственность за общие результаты работы. Это группа единомышленников, работающих над решением одной и то же проблемы, а благоприятная атмосфера и взаимовыручка позволяют каждому сотруднику чувствовать себя востребовано, комфортно и реализовано на рабочем месте.

В команде лидером может быть каждый. Исследователи полагают, что лидерский потенциал есть у каждого человека. Процесс раскрытия лидерского потенциала начинается с умения управлять собой, своим состоянием и мотивацией - это внутреннее лидерство. Оно предполагает принятие на себя ответственности и умение держать ситуацию под контролем, способность в отдельных ситуациях брать инициативу в свои руки. Лидер стремится к совершенству, признавая имеющиеся недостатки. В ходе изучения ста компаний, занимающих лидирующее положение на рынке и управляемых своими основателями, выяснилось, что предприниматели как минимум семь раз потерпели неудачу, прежде чем им улыбнулся успех. Лидеры работают над укреплением уверенности в себе. Лидер обладает неиссякаемым запасом энергии. Учёные давно отметили - энергичность заразительна. Эмоциональное обращение с сотрудниками переносится на их отношение с клиентами и деловыми партнёрами. Именно так и формируется дух компании - либо позитивный, либо негативный. И, наконец, лидер создаёт результаты. Лидеры всегда думают о том, как изменить те аспекты жизни, которые не приносят результатов. Лидеры достигают своих целей так, чтобы от этого могли выиграть и другие. Лидер создает положительный опыт, делает то, что побуждает делать еще больше.

Таким образом, вопросы лидерства для многих организаций сегодня являются ключевыми. Вместе с тем, несмотря на популярность рассмотрения темы лидерства в научной и учебной литературе, а также и в отечественной практике, до сих пор нет четкого определения этому понятию. Существующие подходы к изучению лидерства (традиционные концепции лидерства, ситуационные концепции лидерства и новые теории лидерства) позволяют рассматривать лидерство как ключ, который открывает путь к успеху в бизнесе. И, несмотря на то, что окончательный успех зависит от способности всех сотрудников творчески работать вместе для достижения общей цели, в его достижении не обойтись без лидерства, которое питает, поддерживает нужные умения и требуемое отношение. Лидеры необходимы там, где нужно вводить перемены. На такие перемены и ориентирована вся деятельность Сбербанка России.

Лидером команды Сбербанка России можно по праву назвать Президента, Председателя Правления Сбербанка России Германа Греф. Это положение неоднократно подтверждалось различными отечественными и международными рейтингами и наградами, полученными Сбербанком. Одна из таких наград - премия «Коммерсант года», полученная им в номинации «Коммерсант-Возрождение». Премия главе Сбербанка присуждена за эффективный кризисный менеджмент и возрождение качества активов. Герман Греф опередил в данной номинации Михаила Фридмана, совладельца консорциума «Альфа-Групп», и Олега Дерипаску, генерального директора компании «Русал». К лидерству стремится и вся команда Сбербанка.

Выступая на открытом семинаре-совещании «Современные технологии менеджмента» в городе Рязань Герман Греф и его заместители Максим Полетаев и Лев Хасис отметили, что в современных условиях возрастает необходимость понимания изменений как фактора повышения конкурентоспособности компаний; только конкурентоспособный лидер, использующий лучшие практики для достижения поставленных целей, способен обеспечить конкурентоспособность компании в целом.

Сбербанк опубликовал свою стратегию развития до 2018 года. В ней банк определил для себя три основные ценности на ближайшую пятилетку. Они таковы: «я лидер» (это касается каждого сотрудника Сбербанка), «мы команда» (в отношении банка в целом) и «все для клиента».

Согласно документу, крупнейший банк страны намерен увеличить эффективность бизнеса. Но при этом, по планам госбанка, число сотрудников уменьшится на 30 тыс. - с 250 тыс. до 220 тыс. человек, количество отделений уменьшится на 10—20%. При этом эффективность каждого сотрудника Сбербанка и каждого отделения должна будет вырасти.

В развитии своей команды Сбербанк делает ставку на молодёжь, так как это наиболее активная, мобильная и динамичная часть трудового коллектива, свободная от стереотипов и предрассудков предыдущих лет, обладающая широким творческим потенциалом, способная принимать и усваивать всё новое.

Для сплочения команды Сбербанк активно использует тимбилдинг (от англ. teambuilding, «построение команды») - одна из моделей корпоративного менеджмента, обеспечивающих полноценное развитие компании, являющаяся одним из наиболее эффективных инструментов управления персоналом. При этом, командное строительство направлено на создание групп равноправных специалистов различной специализации, сообща несущих ответственность за результаты своей деятельности и на равной основе осуществляющих разделение труда в команде. Системообразующим фактором в командообразовании выступает организационная культура, под которой понимают систему норм, правил и моральных ценностей, регламентирующих отношения членов организации друг с другом и с внешней средой.

Процесс формирования организационной культуры важен для эффективного командообразования, прежде всего, возможностью регулирования поведенческих установок персонала на основании тех ценностей, которые приемлемы для организации. В условиях динамично развивающихся финансовых рынков, современной экономики, движимой знаниями и инновациями, спрос на команды, которые могут мыслить кросс-функционально, связывать воедино несколько различных областей развития бизнеса, проектировать передовую бизнес-модель чрезвычайно высок.

Вместе с тем, имеются определённые проблемы, связанные с развитостью филиальной сети Сбербанка. Новые идеи и технологии до периферийных отделений доходят медленнее, а командный дух в таких отделениях будет в большой мере зависеть от личности их руководителей. Для многих руководителей хорошо функционирующая команда что-то, что не вполне подчиняется их власти и действует не по классическим принципам организации, для них такая организация работы является весьма сомнительной. Некоторые из руководителей видят в команде угрозу своей позиции силы, так как многое в команде не поддается контролю. Другие же руководители считают команду полезной для рабочей атмосферы, но бесполезной для результатов работы. В этом случае команда создаётся ради гуманизации труда, но при появлении сложностей в работе ею жертвуют ради более традиционных видов работы.

Анализ научных трудов в области социологии и менеджмента организации, показал наличие двух основных типов команд, традиционным из которых является тип команд, управляемых менеджером. При этом менеджер действует как лидер и отвечает за определение целей, методов их достижения и функционирование данной команды. Сами команды несут ответственность только за реальное выполнение порученной им работы. Команды, управляемые менеджером, характеризуются максимальным уровнем контроля над их членами и той работой, которую они выполняют; они позволяют руководителю осуществлять контроль над процессами и продукцией команды. Вторым типом команд являются самоуправляемые команды. В самоуправляемой команде менеджер или руководитель определяет главную цель команды, но команда пользуется свободой выбора методов для достижения этой цели. Самоуправляемые команды повышают производительность, качество, экономию ресурсов и моральный уровень сотрудников, вот почему такие команды по своей сути являются командами лидеров. Самоуправляемые команды предлагают максимальный потенциал для новаторства, усиливают приверженность целям и мотивацию, предоставляют возможности для организационного обучения и изменений. Однако такие команды требуют чрезвычайно много времени, являются конфликтогенными и их создание может обойтись достаточно дорого. Более того, их достижения чрезвычайно трудно отследить. Вместе с тем, самоуправляемые рабочие команды обычно отвечают за выполнение задачи, управляя своей деятельностью, создавая группу и организационный контекст. Они берут на себя максимальную степень контроля и ответственности.