Файл: Технологии создания управленческих команд (Организационно-управленческая характеристика предприятия).pdf

Самоуправляемые команды могут создаваться в виде так называемых рабочих групп, нацеленных на решение определённой задачи или на разработку и реализацию какого-либо проекта по созданию бизнес-продуктов, внедрению передовых технологий и т.п. Рабочие группы – временные группы, организуемые из специалистов, непосредственно отвечающих за реализацию разных по содержанию функций, создаваемых для решения конкретных задач. В таком случае принципы «коллективного управления» позволят максимально использовать творческий и интеллектуальный потенциал сотрудников организации, обеспечить надежность разработки и реализации инновационных проектов. Чаще всего, самоуправляемые команды являются продуктом самоорганизации и по своему содержанию относятся к гибким структурам в организационной структуре управления. К гибким структурам можно отнести проектные и матричные структуры.

Для них характерна самостоятельная работа отдельных подразделений, что дает возможность сотрудникам подразделений самим принимать решения и налаживать функциональные связи по горизонтали.

Главным достоинством гибких структур является их способность быстро приспосабливаться к меняющимся внешним условиям и изменению целей, что наиболее полно соответствует требованиям рынка и острой конкурентной борьбе, в том числе и в системе финансовых рынков. Формирование гибких структур, даёт возможности командам быть более продуктивными, чем традиционные группы с точки зрения скорости и качества принятия решений.

Таким образом, именно от руководителя в большой степени зависит, получится ли из группы участников настоящая команда. Важный критерий выбора здесь - четкое представление руководителя о принципах работы команды и возможностях гибких структур управления. Содействовать выполнению обязательств и уверенности команды с помощью позитивной обратной связи и одобрения - его основная задача. Руководитель обеспечивает членам команды пространство для проявления себя и участвует в ежедневной работе. Кроме того, он представляет команду с внешней стороны и заботится об устранении всех препятствий для работы.

Таким образом, аппарату управления Сбербанка России необходимо научать руководителей структурных подразделений принципам работы с командой лидеров в гибких структурах управления.

Командообразование как технология формирования управленческого потенциала организацией.

Заключение. На основании изложенного в работе, можно прийти к выводу о том, что под командообразованием, в российских компаниях, как правило, подразумевают нечто отличное от термина «тимбилдинг» в западной практике. Большинство тренингов, проводимыми в рамках «командообразования» развивают и укрепляют командный дух, но отнюдь, не формируют команду.

Активное их использование, ведет к неприятию их большинством работников, а также к разочарованию в их эффективности со стороны руководства компаний. Кроме того, согласно некоторым исследованиям, низкий результат подобных тренингов, может быть связан и с особенностями менталитета россиян в целом.

На наш взгляд, правильно построенный и продуманный тренинг по командообразованию, все же может весьма эффективным способом решать поставленные перед ним задачи и в условиях российских компаний. Для этого следует обратиться к самой теоретической сущности «тимбилдинга».

В «стратегическом» тренинге тимбилдинга применяется программа формирования эффективной команды, которая призвана сплотить сотрудников в настоящую команду. Благодаря такому процессу, участники раскрывают и проявляют свои личные и организаторские способности. В игровой деятельности отрабатываются различные взаимодействия между участниками в группе:

-распределение ролей;

-выработка совместного решения;

-ответственность в команде;

-движение к общей цели;

-лидерство;

-поддержка в команде;

-принятие решения при ограниченном времени и т.д.

Программа «стратегического» тренинга делает акцент на полученный опыт и применении его в реальных рабочих ситуациях.

Программу формирования эффективной команды следует проводить для:

-выработки эффективных способов взаимодействия в команде;

-решения проблем с коммуникацией внутри коллектива;

-анализа и решения конфликтных ситуаций;

-эффективного распределения ролей и ответственности в команде;

-выявления лидеров, кадрового потенциала в коллективе.

Определяющим вектором в направлении выбора программы тимбилдинга становится цель процесса. Эта цель определяет формат проведения всей программы. Если следует сплотить команду, наладить внерабочее общение и поднять командный дух, то  в этом случае активные командные игры, заряжающие позитивом и хорошим настроением – лучшая эффективная программа тимбилдинга. Часто перед руководством стоит задача развития творческих навыков, разработка нестандартных путей решения проблем и самовыражения, то креативные  программы идеально подходят для этого. Однако, при выборе конкретной программы, необходимо учитывать и возраст сотрудников, их интересы  и отношение к происходящему. Так, зачастую будет полезно вместо какого-либо «веревочного тренинга» провести просто удачно продуманный выезд на природу.

При этом не нужно бояться соединять различные цели. Одна часть программы должна  быть нацелена на разработку стратегии и примерному плану решения  проблем, другая часть – приятному  отдыху и поднятию уровня производительности командного духа.

Командообразования в компании – это продолжительный  и кропотливый труд, который требует больших усилий со стороны сотрудников и руководителей. Этот процесс принесет положительные результаты только в том случае, если обе стороны сознательно подойдут к тренингам эффективного командообразования.

Заключение

Oдним из нaибoлee вoстрeбoвaнныx личныx кaчeств спeциaлистa, нaряду с прoфeссиoнaлизмoм, являeтся спoсoбнoсть дeйствoвaть в кoмaндe. Ключeвым фaктoрoм эффeктивнoй рaбoты кoмaнды являeтся спoсoбнoсть кaждoгo ee члeнa "рaбoтaть нa рeзультaт". Oднaкo нa прaктикe псиxoлoгичeский aкцeнт нeрeдкo смeщaeтся с рeзультaтoв дeятeльнoсти нa мeжличнoстную кoнкурeнцию, чтo чaстo привoдит к скрытoй и явнoй кoнфрoнтaции. A этo, в свoю oчeрeдь, вeдeт к дeлoвoму и экoнoмичeскoму спaду, фoрмируeт нaпряжeниe внутри кoллeктивa, рaзрушитeльнo вoздeйствуeт нa личнoсть.

Нa сeгoдняшний дeнь oдним из сaмыx прoгрeссивныx пoдxoдoв к вeдeнию бизнeсa являeтся упрaвлeниe прoeктaми. Чтo жe тaкoe прoeкт? Этo рaбoтa пo дoстижeнию уникaльнoй цeли зa oгрaничeннoe врeмя, кoтoрую oсущeтсвляeт кoмaндa прoeктa. Бoльшoe зaнчeниe имeeт прoцeсс фoрмирoвaния кoмaнды при упрaвлeнии прoeктoм, ктo лидeр и ктo вxoдит в сoстaв кoмaнды.

Пoд кoмaндoй пoнимaeтся сoвoкупнoсть людeй, кoтoрыe oщущaют свoю цeлoстнoсть, чувствуют свoю oбoсoблeннoсть oт "oстaльнoгo мирa", стрeмятся к дoстижeнию oпрeдeлeннoй цeли, инoгдa oсoзнaннoй, инoгдa нeт.

Oчeнь мнoгo рaзнoглaсий мeжду aвтoрaми при oпрeдeлeнии стaдии фoрмирoвaния кoмaнды прoeктa, нo у ниx eсть чтo тo oбщee:

-прoeктирoвaниe;

-фoрмирoвaниe;

-учaстиe в прoeктe;

-рaсфoрмирoвaниe или прeoбрaзoвaниe для рaбoты нaд нoвым прoeктoм.

Командообразования в компании – это продолжительный  и кропотливый труд, который требует больших усилий со стороны сотрудников и руководителей. Этот процесс принесет положительные результаты только в том случае, если обе стороны сознательно подойдут к тренингам эффективного командообразования.

Список использованной литературы

1. Белбин Р. М. Команды менеджеров: секреты успеха и причины неудач. М.: HIPPO, 2003. 315 с.
2. Белбин Р. М. Типы ролей в командах менеджеров. М.: HIPPO, 2013. 232 с. 3.
3. Геллерт М., Новак К. Всё о командообразовании: руководство для тренеров. М.: Вершина, 2006. 352 с.
4. Жуков Ю. М., Журавлёв А. В., Павлова Е. Н. Технологии командообразования: учеб. пособие для студ. вузов М.: Аспект Пресс, 2008. 320 с.
5. Истратова О. Н., Эксакусто Т. В. Справочник психолога-консультанта организации. 2-е. изд. Ростов н/Д: Феникс, 2007. 638 с.
6. Исхакова М. Тимбилдинг. Раскрытие ресурсов организации и личности. СПб.: Речь, 2010. 256 с.
7. Кейсельман В. Р. Экспериментальные тренинги на природе. СПб.: Речь, 2008. 192 с.
8. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации. СПб.: Питер, 2002. 512 с.
9. Столяренко Л. Д. Психология делового общения и управления. Ростов н/Д: Феникс, 2005. 416 с.
10. Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп. М.: Изд-во Ин-та психотерапии, 2005. 490 с.
11. Уманский Л. И. Поэтапное формирование контактных групп как коллективов. Проблемы общения и воспитания. Тарту: Изд-во Тартус. ун-та, 1974. 209 с.
12. Иванов. Ю. Подбор управленческой команды. // Управление персоналом. – 2010. – № 8. – С. 52 – 55.
13. Куракина И. Тимбилдинг по-русски // Менеджмент в России и за рубежом. – 2013. - № 2. – http://www.psychology-online.net/
14. История развития Сбербанка России. – [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://sberbank.ru/moscow/ru/about/today/ - (Дата обращения 07.03.2017г.).
15. Достижения и награды. – [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://sberbank.ru/moscow/ru/about/awards/ - (Дата обращения 07.03.2017г.)
16. Программы развития лидерства и бизнес показатели. – [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.hrm.ru/blog_programmy-razvitija-liderstva-i-biznes-pokazateli_1189E6- (Дата обращения 07.03.2017г.)
17. Новые признаки лидерства. – [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.iteam.ru/publications/strategy/section_33/article_2811/- (Дата обращения 07.03.2017.)
18. Сбербанк и Греф — лидеры медиаиндекса. – [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://sberbank.ru/moscow/ru/about/awards/index.php?id114=11012611 - (Дата обращения 07.03.2017.)
19. Герман Греф выступил на открытом семинаре для управленческих команд правительств российских регионов. – [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.7info.ru/index.php?part=news&root=show_news&id_news=143113
20. Стратегия развития Сбербанка России до 2014 г. – [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.sbrf.ru/moscow/ru/about/today/strategy/ - (Дата обращения 07.03.2017)
21. Сбербанк удвоится к 2018 году. – [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://rbcdaily.ru/finance/562949989551840 - (Дата обращения 07.03.2017)
22. Сбербанк России. – [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.rbc.ru/companies/sberbank- (Дата обращения 07.03.2017)
23. Мой Сбербанк № 5 / сентябрь 2013, с.7. – [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.bps-sberbank.by/ 432579A7004D99C5/bank/EC24E9887B8005F743257BE30057AC95/ $FILE/sept_2013.pdf - (Дата обращения 07.03.2017)