Файл: Психологические факторы профессиональной адаптации работников (Подходы к изучению понятия и структуры профессиональной адаптации персонала в зарубежной и отечественной психологии).pdf

Шкала «самоприятие» демонстрирует уровень дружественности или враждебности по отношению к своему «Я», одобрения себя, доверия к себе и позитивной самооценки. Высокие показатели, выявленные у 57% сотрудников со стажем более 2 лет и 48% сотрудников со стажем менее 2 лет, свидетельствуют о высокой самооценке данной группы персонала, высокой степени удовлетворённости сотрудниками своими характеристиками. 

Шкала «приятие других» говорит об уровне дружественности или враждебности к окружающим людям, к миру в целом. Высокие показатели, выявленные у 72% сотрудников со стажем более 2 лет и 48% сотрудников со стажем менее 2 лет, демонстрируют сотрудников, которые принимают, одобряют свою жизнь и положительно относятся к себе в целом, ожидают позитивное отношение к себе со стороны окружающих. У них высоко развита потребность в общении, взаимодействии и совместной деятельности. 

Высокие показатели по шкале «эмоциональный комфорт», которая отражает характер преобладающих эмоций, выявлены у 63% сотрудников со стажем более 2 лет и 41% сотрудников со стажем менее 2 лет. Это сотрудники, которые достаточно оптимистичные, уравновешенные, с ощущением благополучия своей жизни. Они четко определены в своём эмоциональном отношении к происходящей действительности, окружающим предметам и явлениям, связанным с профессией.

Шкала «интернальность» характеризует в какой мере сотрудники ощущают себя активными объектами собственной профессиональной деятельности. Высокие показатели по этой шкале выявлены у 78% сотрудников со стажем более 2 лет и 51% сотрудников со стажем менее 2 лет. Им характерна компетентность и личная ответственность. Ответственность за события, происходящие в их жизни, они принимают в большей степени на себя. Результаты деятельности объясняют своим характером, поведением, способностями. Такая установка сотрудников говорит о наличии у них интернального, внутреннего контроля.

Шкала «стремление к доминированию» указывает на выраженность стремления специалиста доминировать в межличностных отношениях. Высокие показатели, выявленные у 71% сотрудников со стажем более 2 лет и 49% сотрудников со стажем менее 2 лет, говорят об их склонности подавлять других сотрудников, ощущать превосходство над другими.  Они стремятся к руководству, лидерству в решении задач. Иногда личностно значимые задачи решают за счет окружающих. 

Таким образом, анализ полученных нами данных по проведенной методике показывает, что выраженных трудностей адаптации у большинства сотрудников компании не наблюдается. Особо ярких конфликтных ситуаций не выявлено. В целом можно сказать, что все показатели соответствуют норме, и какие – либо отклонения отсутствуют.

Кроме этого, анализ полученных нами данных по проведенной методике показывает, что показатели адаптации сотрудников со стажем работы в компании более 2 лет выше показателей адаптации сотрудников со стажем менее 2 лет. Результаты исследования позволяют сделать вывод о существовании проблемы адаптации новых специалистов.

Изучение структуры ценностных ориентаций личности сотрудников компании (методика диагностики реальной структуры ценностных ориентаций личности С.С.Бубнова)

Цель: методика предназначена для изучения реализации ценностных ориентаций личности в реальных условиях жизнедеятельности. Методика содержит 66 закрытых вопросов, направленных на изучение реализации ценностных ориентаций личности в реальных условиях жизнедеятельности.

Результаты исследования структуры ценностных ориентаций личности сотрудников компании представлены в таблице 2 и рисунке 2.

Таблица 2 – Результаты изучения структуры ценностных ориентаций личности сотрудников компании (высокие показатели)

1. Приятное времяпрепровождение, отдыха

2. Высокое материальное благосостояние

3. Поиск и наслаждение прекрасным

4. Помощь и милосердие к другим людям

5. Любовь

6. Познание нового в мире, природе, человеке

7. Высокий социальный статус и управление людьми

8. Признание и уважение людей и ваяние на окружающих

9. Социальная активность для достижения позитивных изменений в обществе

10. Общение

11. Здоровье

Рисунок 2. Результаты изучения структуры ценностных ориентаций личности сотрудников компании

В ходе анализа результатов методики было установлено, что для сотрудников компании, чей стаж работы ниже 2 лет, наиболее выраженными являются такие ценности как высокое материальное благосостояние, помощь и милосердие к другим людям, любовь, социальная активность для достижения позитивных изменений в обществе, а также общение и здоровье. Такие ценности связаны, в первую очередь, с завышенными и идеализированными требованиями молодых людей к своей профессией и самому себе, как субъекту это деятельности.

Для сотрудников со стажем работы более 2 лет наиболее выраженными являются ценности приятного времяпрепровождения, отдыха; познания нового в мире, природе, человеке; высокого социального статуса и управления людьми; признания и уважения людей и влияния на окружающих. Видно, что у более опытных специалистов наиболее выражены ценности, которые связаны с предметными и объективными представлениями о своей профессии, что играет роль в адаптационных процессах, происходящих в этот период.

Выявления основных проблем, влияющих на эффективность адаптации персонала (анкетирование сотрудников компании)

С целью выявления особенностей процесса профессиональной адаптации молодых сотрудников в коллективе и для конкретизации причин адаптационных проблем, возникающих у них, нами было проведено анкетирование начинающего персонала компании. В нем приняли участие 14 сотрудников со стажем менее 2 лет, что составляет 47 % от общего количества обследуемых сотрудников.

Рассмотрим результаты, полученные в ходе анкетирования. Для удобства интерпретации переведем результаты в проценты.

По результатам опроса выяснилось, что в период адаптации нового сотрудника обычно сопровождают: сотрудник отдела кадров - 0%; руководитель направления по адаптации персонала и работе с корпоративной культурой - 10%; заместитель руководителя направления по адаптации персонала и работе с корпоративной культурой - 80%; назначенный наставник - 10%.

Рисунок 3. Кто из перечисленных сопровождает нового сотрудника в вашей организации в период его адаптации?

Как видим, сопровождение нового сотрудника, в большинстве случаев поручается заместителю руководителя Центра по адаптации персонала и работе с корпоративной культурой. Крайне редко (в 10% случае) данную функцию берет на себя сам руководитель Центра, как правило, так происходит в отношении вновь прибывших сотрудников на руководящие должности. Отметим также, что сотрудники отдела кадров не участвуют в сопровождении новых сотрудников компании в период адаптации. В 10% случаях назначается наставник, это происходит, как правило, в отношении молодых сотрудников, не имеющих опыта работы.

Рисунок 4. Какие действия в процессе адаптации нового сотрудника осуществляются в компании на этапе информирования?

Опрошенные отметили, что в период адаптации на этапе информирования нового сотрудника осуществляется:

• объяснение работнику его задач и требований к его работе - 100%;

• информирование о системе оценки, применяемой к его работе - 100%;

• ознакомление с особенностями корпоративной культуры коллектива администрации - 20%;

• ответы на вопросы нового сотрудника - 100%;

• рассмотрение пожеланий нового работника - 0%.

На первом этапе адаптации - этапе информирования нового сотрудника - осуществляется, на наш взгляд, довольно продуктивная деятельность: сотруднику объясняются его задачи и требования к его работе; сотрудник информируется о системе оценки, применяемой к его работе; руководители и специалисты компании отвечают на интересующие нового сотрудника вопросы. 20% опрошенных отметили, что новичков знакомят с особенностями корпоративной культуры коллектива, однако, уточнив данный факт, мы выяснили, что информация о тех или иных аспектах существующей в организации корпоративной культуры исходит, как правило, от самих сотрудников в процессе знакомства с новым работником, то есть не является запланированной деятельностью, а информация об оргкультуре не имеет целостного характера. Отрицательным фактором на этапе информирования нового сотрудника является, по нашему мнению, то, что не рассматриваются пожелания нового работника, хотя целесообразно было бы предположить, что новый сотрудник мог бы привнести что-то новое и перспективное в развитие организации на основе прошлого профессионального опыта.

Рисунок 5. Как в компании осуществляется организация введения в должность нового сотрудника?

Организация введения в должность нового сотрудника происходит в администрации следующим образом:

• начальник или его заместитель лично представляет нового работника персоналу подразделения - 100%;

• новому сотруднику предлагается слово для самопрезентации - 0%;

• проводится обучение нового работника на его рабочем месте - 0%.

Как видим, этап организации введения в должность нового сотрудника ограничивается его представлением персоналу. Негативными факторами на этапе введения в должность являются невозможность нового сотрудника самопрезентоваться, а, следовательно, поделиться и перенять положительный профессиональный опыт. Самопрезентация также позволила бы коллективу лучше, и в значительно краткие сроки, узнать нового сотрудника. Не проводится обучение нового сотрудника на его рабочем месте, то есть новичок на этапе введения в должность предоставлен сам себе, все возникающие вопросы решаются по ходу работы.

Рисунок 6. Как осуществляется организация работы нового сотрудника в должности?

Организация работы нового сотрудника в должности происходит следующим образом:

• с новым сотрудником обсуждаются направления и основные задачи его профессиональной деятельности - 100%;

• новый сотрудник составляет план работы на 1 месяц - 0%.

Положительным моментом на этапе организации работы нового сотрудника является обсуждение направлений и основных задач его профессиональной деятельности. Однако, составление плана работы на период испытательного срока, на наш взгляд, могло бы существенно облегчить профессиональную адаптацию нового сотрудника.

Рисунок 7. Какие действия предпринимаются на завершающем этапе адаптации нового сотрудника?

На завершающем этапе адаптации нового сотрудника происходит:

• заполнение карты контроля введения в должность нового работника - 0%;

• передача копий документов сотруднику отдела кадров для контроля за правильностью введения нового сотрудника в должность и его адаптацией - 0%;

• по истечении испытательного срока сотрудник утверждается на должность - 100%.

Завершающий этап адаптации нового работника ограничивается формальным утверждением его на постоянную должность. Никакие документы о результатах адаптации сотрудника не заполняются.

Вывод по главе 2.

Таким образом, по результатам проведенного эмпирического исследования особенностей профессиональной адаптации сотрудников компании «ООО Интермикс» можно заключить следующее.