Файл: Психологические факторы профессиональной адаптации работников (Подходы к изучению понятия и структуры профессиональной адаптации персонала в зарубежной и отечественной психологии).pdf

1. Существуют отличительные черты процесса адаптации молодых специалистов и специалистов, имеющий определенный опыт работы. Так, для специалистов, имеющих опыт работы более 2 лет характерна более высокая приспособленность к условиям профессиональной деятельности, а также требованиям профессионального сообщества; свойственен более высокий уровень дружественности по отношению к своему «Я», одобрения себя; высокая самооценка, высокая степень удовлетворённости своими характеристиками. Сотрудники со стажем менее 2 лет менее дружественны к окружающим людям, менее довольны своей жизнью и не так положительно относятся к себе в целом, ожидают негативного отношения к себе со стороны окружающих. У них недостаточно развита потребность в общении, взаимодействии и совместной деятельности. 

2. Сотрудники с большим стажем работы имеют более высокие показатели по шкале «эмоциональный комфорт», «интернальность» и «стремление к доминированию». 

3. Чем выше стаж работы сотрудника, тем более у них выражены такие ценности как высокое материальное благосостояние, помощь и милосердие к другим людям, любовь, социальная активность для достижения позитивных изменений в обществе, а также общение и здоровье. Чем ниже стаж работы, тем более выражены у сотрудников такие ценности как ценности приятного времяпрепровождения, отдыха; познания нового в мире, природе, человеке; высокого социального статуса и управления людьми; признания и уважения людей и влияния на окружающих.

4. Результаты проведенного анкетирования позволяют сделать следующие выводы. Система адаптации сотрудников компании «ООО Интермикс» находится в стадии развития.

К ее положительным характеристикам можно отнести:

- на этапе информирования нового сотрудника: объяснение работнику его задач и требований к его работе; информирование о системе оценки, применяемой к его работе; ответы на вопросы нового сотрудника;

- на этапе введения в должность нового сотрудника: руководитель Центра по адаптации или его заместитель лично представляет нового работника персоналу компании;

- на этапе организации работы нового сотрудника в должности: с новым сотрудником обсуждаются направления и основные задачи его профессиональной деятельности.

К отрицательным характеристикам системы адаптации, по нашему мнению, относятся:

- в сопровождении новых сотрудников не участвуют специалисты отдела кадров;

- на этапе информирования нового сотрудника: не рассматриваются пожелания нового работника, которые, возможно, могли бы внести положительные изменения в управление и организационное развитие компании;

- на этапе введения в должность нового сотрудника: отсутствие для нового сотрудника возможности самопрезентоваться; отсутствие для нового сотрудника возможности обучаться на новом рабочем месте;

- на этапе организации работы нового сотрудника в должности: новому сотруднику не предоставляется возможность составить план работы на период испытательного срока: это дало бы возможность руководителю оценить ряд профессиональных и личностных качеств сотрудника: умение планировать и организовывать свою деятельность, объемы работы, который сотрудник может взять на себя, темпы его деятельности, взгляды на организацию медицинской деятельности и т.д.;

- на завершающем этапе, на наш взгляд, период адаптации нового сотрудника должен заканчиваться определенным корпоративным мероприятием, либо совещанием по поводу обсуждения профессиональных, личностных, психологических, этических качеств утверждаемого на должность. Период адаптации должен заканчиваться для нового сотрудника не формальным утверждением его в должности и профессиональной оценкой его как сотрудника компании. Сотруднику компании необходимо на высоком уровне владеть своими профессиональными знаниями, умениями и навыками, поскольку от принимаемых ими профессиональных решений зависит комфорт и здоровье клиентов, представитель данной профессии должен обладать довольно широким спектром личностных, психологических, этических качеств.

Глава 3. Разработка проекта направленного на оптимизацию деятельности руководителя по профессиональной адаптации персонала компании «ООО Интермикс» г. Саратов

Итак, управление трудовой адаптацией молодого сотрудника - процесс целенаправленного воздействия на взаимное приспособление отдельного работника и коллектива компании для повышения скорости и успешности адаптации.

Управление трудовой адаптацией требует проработки трех организационных элементов:

1. структурное закрепление функций управления адаптацией;

2. технология процесса управления адаптацией;

3. информационное обеспечение этого процесса.

Структурное закрепление функции управления адаптацией выражается в следующем:

1.1. выделение соответствующего сотрудника в организационной структуре системы управления компанией. Это достаточно трудно в условиях дефицита кадров, поэтому можно предложить внести дополнительные пункты о ведении адаптации в должностные обязанности сотрудника отдела кадров;

1.2. развитие наставничества. Зарубежные фирмы рассматривают его как форму доверия к опытному сотруднику, а также в качестве определенного этапа в его служебном продвижении. Наставниками могут быть как опытные специалисты со стажем, так и молодые сотрудники, проработавшие несколько лет и положительно зарекомендовавшие себя. Однако, в условиях дефицита рабочего времени это довольно трудно сделать. На наш взгляд, здесь целесообразно применение определенных стимулов, которые могут быть выражена как в материальной, так и в нематериальной форме.

В результате интервью с руководителем Центра по адаптации персонала мы выяснили, что в организации определенная работа по совершенствованию процесса управления адаптацией ведется. Однако, на наш взгляд, этого недостаточно. В связи с этим необходимо осуществлять дальнейшее совершенствование системы адаптации, придерживаясь определенных стандартов. Технология процесса управления адаптацией может включать в себя следующие мероприятия:

2.1 интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, впервые вступающих в эту должность;

2.2. проведение организационно-подготовительной работы при введении новшеств;

2.3. специальные курсы подготовки наставников;

2.4. использование метода постепенного усложнения заданий, выполняемых новым работником;

2.5. выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;

2.6. выполнение разовых поручений по организации работы органа управления (совещания, "планерки" и т.п.);

2.7. подготовка замены кадров при их ротации;

2.8. проведение в коллективе подразделения специальных ролевых игр по сплочению сотрудников и развитию групповой динамики.

Информационное обеспечение процесса адаптации заключается в сборе данных и оценке показателей ее уровня и длительности.

3.1. Сбор и обработку информации об уровне и длительности адаптации целесообразно проводить в рамках процедуры текущей деловой оценки персонала.

3.2. По отношению к новым сотрудникам процедура деловой оценки должна иметь более высокую периодичность в пределах срока адаптации.

В контексте изученных подходов к оценке систем адаптации мы выяснили, что применительно к исследуемой организации наиболее прогрессивным является интегральный подход. Интегральный поход свидетельствует о так называемом прозрачном для современных руководителей механизме взаимодействия инструментов управления персоналом, и управления адаптацией персонала, в частности, и общеорганизационной эффективности и конкурентоспособности. Показателем эффективного управления адаптацией персонала является комплексная реализация системы ее оценки.

Таким образом, необходимо разработать положение или программу адаптации персонала компании «ООО Интермикс», в одном из пунктов документа необходимо четко определить критерии оценки эффективности системы адаптации персонала.

Конкретное содержательное наполнение мероприятий по адаптации персонала можно сформировать, только зная специфику данного учреждения и коллектива. Именно поэтому так много зависит от непосредственных руководителей коллектива.

Мы предлагаем примерную схему адаптации сотрудников компании «ООО Интермикс».

Первый этап. Процесс адаптации начинается задолго до первого рабочего дня специалиста. Собственно, подбор персонала должен плавно перетекать в систему адаптационных мероприятий, а та, в свою очередь, в систему оценки и развития кадров. Специалист отдела кадров еще при знакомстве должен выявить основные личностные мотивирующие факторы кандидата и сделать презентацию учреждения с учетом этого.

Начинать, как правило, лучше с истории организации, с рассказа о замечательных людях, которые здесь работали и работают. Первое разъяснение предстоящих обязанностей должно содержать как формальные моменты (график работы, систему подчиненности, порядок выплаты заработной платы, систему мер поощрения и социальных льгот и т.д.), так и моменты, касающиеся традиций и устоев коллектива. В идеале нужно рассказать об основополагающих целях деятельности. Именно базовые понятия могут обоснованно лечь в фундамент взаимоотношений внутри коллектива, стать основой чувства корпоративной общности и гордости за свою работу.

Второй этап - знакомство нового сотрудника с непосредственным руководителем и коллективом отдела, в котором ему предстоит трудиться. Специалист должен получить информацию о структуре отдела. Лучше, если эти сведения оформлены в виде отдельной брошюры, выдаваемой на руки для последующего ознакомления. Она должна содержать схему коллектива, имена и рабочие (внутренние) телефоны руководителей, их графики работы. Также до сведения молодого сотрудника должен быть доведен перечень его задач в предстоящие дни.

Отдельно необходимо раскрыть понятие наставничества. В современных условиях эффективнее закрепления молодого специалиста за опытным сотрудником ничего не придумаешь. В идеале хорошая работа наставника должна поощряться материально. Но даже если такой возможности нет, как минимум требуется признание его заслуг в масштабах всего коллектива. При вторичной адаптации прикрепленность к наставнику также имеет значение (но в таком случае лучше использовать термин "куратор"). Новому сотруднику комфортнее обратиться со своими вопросам к коллеге, стоящему на одной с ним ступени карьерной лестницы, нежели к руководству. Хотя здесь большую роль играют индивидуальные особенности человека.

Непосредственный руководитель отдела лично или через наставника (куратора) предоставляет новому сотруднику следующую информацию:

- функции подразделения: цели и приоритеты, организация и структура; направления деятельности; связь с другими организациями; взаимоотношения внутри коллектива;

- должностные обязанности и ответственность: об ожидаемых результатах; разъяснение важности данной позиции, ее соотношение с другими в коллективе; нормативы качества выполненной работы; продолжительность и распорядок дня;

- правила: процедуры, характерные для конкретного вида работы; порядок действий в случае аварий; отношения с сотрудниками; поведение на рабочем месте; контроль нарушений; организация отдыха, приема пищи, перерывов, перекуров; возможность личных телефонных разговоров; использование оборудования; виды помощи, в каких случаях она может быть оказана;

- система внутреннего документооборота, требования, предъявляемые к отчетности; список документов, с которыми новичку необходимо ознакомиться в первую очередь;

- особенности и порядок работы с населением.

Несомненно, при адаптации сотрудника необходима обратная связь, поэтому нужно запланировать периодические (примерно раз в неделю) беседы с новичком. В принципе, не важно, кто будет их проводить – сотрудник отдела кадров, непосредственный руководитель отдела или куратор. Целесообразно это делать сотруднику, с которым сложился более тесный (и желательно неформальный) контакт с новым специалистом. В любом случае, основная задача этих бесед - получение информации следующего характера:

- удовлетворен ли новый сотрудник содержанием и условиями выполнения работы, своим статусом, оплатой труда, перспективами, возможностями для реализации своего потенциала;