Файл: Особенности управления организациями в современных условиях и пути его совершенствования (Анализ исследования на примере компании ПАО «Центральный Телеграф»).pdf

Организационная структура

Рассмотрение организаций как сообществ, имеющих единообразное понимание своих целей, значения и места, ценностей и поведения, вызвало к жизни понятие организационной культуры. Организация формирует собственный облик, в основе которого лежат специфическое качество производимой продукции и оказываемых услуг, правила поведения и нравственные принципы работников, репутация в деловом мире и т. п.

Это система общепринятых в организации представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от всех других.^[6]

Структура обеспечивает определенный порядок и взаимодействие элементов для осуществления их функций. Но все основные аспекты строения и деятельности организации определяет цель как главный системообразующий фактор и ее подцели. Таким образом, каждый элемент имеет свою задачу, обладает ресурсом для ее достижения и выполняет свою строго определенную функцию. Элементы системы выделяются в процессе ее членения (структуризации), при этом каждая система допускает возможность различных ее сечений в соответствии с заданными критериями. Организационная структура − одно из этих сечений. Можно выделить также производственную, технологическую, финансовую, социальную и информационную структуры ^[7]

Организационная структура - это состав (перечень) отделов, служб и подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления фирмы, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии.

Базой для построения организационной структуры управления предприятием является организационная структура производства.

Многообразие функциональных связей и возможных способов их распределения между подразделениями и работниками определяет разнообразие возможных видов организационных структур управления производством. Все эти виды сводятся в основном к четырем типам организационных структур: линейным, функциональным, дивизиональным и адаптивным.^[8]

Рассмотрим каждый из них.

1. Линейная структура управления.

Особенности и области применения.

---

Сущность линейной (иерархической) структуры управлений состоит в том, что управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним доминантным лицом - руководителем, который получает официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность за его работу перед вышестоящим руководителем.

1. Функциональная структура управления.

Особенности и области применения:

Функциональная структура сложилась как неизбежный результат усложнения процесса управления. Особенность функциональной структуры заключается в том, что хотя и сохраняется единоначалие, но по отдельным функциям управления формируются специальные подразделения, работники которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления.

В принципе создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые он выполняет. Конкретные характеристики и особенности деятельности того или иного подразделения (блока) соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всего предприятия.

Традиционные функциональные блоки предприятия - это отделы производства, маркетинга, финансов. Это широкие области деятельности, или функции, которые имеются на каждом предприятии для обеспечения достижения его целей.

1. Дивизиональная структура управления.

Особенности и области применения:

Необходимость данного подхода к организации управления была вызвана резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности и усложнением технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды. Первыми перестройку структуры по этой модели начали крупнейшие организации, которые в рамках своих гигантских предприятий (корпораций) стали создавать производственные отделения, предоставляя им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. В то же время администрация оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т. п. Поэтому данный тип структуры нередко характеризуют как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при сохранении координации и контроля).

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие (менеджеры), возглавляющие производственные отделения.

---

Структуризация организации по отделениям производится обычно по одному из трех критериев: по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (региональная специализация).

Организация подразделений по продуктовому принципу является одной из первых форм дивизиональной структуры, и в настоящее время большинство крупнейших производителей потребительских товаров с диверсифицированной продукцией используют продуктовую структуру организации.

1. Адаптивные структуры управления

Особенности и области применения:

Адаптивные, или органические, структуры управления обеспечивают быструю реакцию предприятия на изменения внешней среды, способствуют внедрению новых производственных технологий. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов, могут применяться на предприятиях, в объединениях, на уровне отраслей и рынков. Обычно выделяют два типа адаптивных структур: проектный и матричный.

Среди недостатков матричной организации обычно подчеркивается сложность, а иногда и непонятность ее структуры, наложение вертикальных и горизонтальных полномочий подрывает принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам и к трудностям в принятии решений. При использовании матричной структуры наблюдается более сильная, чем в традиционных структурах, зависимость успеха от личных взаимоотношений между сотрудниками.^[9]

Управление организацией заключает в себя сложную и трудоемкую работу, которую невозможно выполнить по шаблону или чисто формально.

У каждой организации свои цели, которые могут удовлетворять потребности совершенно различных людей ( работников), именно поэтому они настолько разнообразны.

Зависимость от внешних факторов

Организация - это открытая система, которая может существовать лишь при условии активного взаимодействия с окружающей (внешней) средой.

Внешняя среда - это совокупность активных хозяйствующих субъектов, экономических, общественных и природных условий, национальных и межгосударственных институционных структур и других внешних условий и факторов, действующих в окружении организации и влияющих на различные сферы его деятельности.

Внешнюю среду подразделяют на:

- микросреду - среду прямого влияния на организацию, которую создают поставщики материально-технических ресурсов, потребители продукции (услуг) предприятия, торговые и маркетинговые посредники, конкуренты, государственные органы, финансово-кредитные учреждения, страховые компании и др. контактные аудитории.

---

- макросреду, влияющую на организацию и его микросреду. Она включает природную, демографическую, научно-техническую, экономическую, экологическую, политическую и международную среду.

Организация должна ограничивать негативные воздействия внешних факторов, наиболее существенно влияющих на результаты ее деятельности или, наоборот более полно использовать благоприятные возможности.^[10]

Одной из самых важных характеристик организации является ее взаимосвязь с внешней средой. Ни одна организация не может быть замкнута на себе. Организации полностью зависимы от окружающего мира — от внешней среды — как в отношении своих ресурсов, так и в отношении потребителей, пользователей их результатами, которых они стремятся достичь.

Взаимосвязь разделения труда и управления

Одним из важнейших направлений работы по научной организации труда служащих является создание рациональной системы разделения труда и кооперации в процессе управления производственным коллективом как в рамках первичного подразделения, так и предприятия в целом.

Под термином «разделение труда» в данном случае понимается разграничение деятельности работников в процессе выполнения функций управления и инженерного обеспечения производства, а под термином «кооперация» — совместное участие работников в одном или нескольких связанных между собой процессах управленческого и инженерного труда. Применительно к служащим основная задача разделения труда и кооперации состоит в том, чтобы обеспечить эффективное, качественное выполнение возложенных на них функций путем наиболее целесообразной специализации работников (с учетом их интересов) и коллективов подразделений, строгого разграничения сферы их компетенции, прав и ответственности, установления четкого взаимодействия всех участников совместной работы.

Разделение труда и кооперация взаимосвязаны и взаимообусловлены. Это выражается в том, что расчленение процесса управления производственным коллективом на отдельные составные части с закреплением их за определенными работниками или группами работников в значительной степени предопределяет и формы взаимодействия последних.

Исходя из принципа системности разделения труда служащих должно рассматриваться как часть общей системы разделения труда в производственном коллективе. Это означает необходимость при решении вопросов разграничения функций и обеспечения совместной работы служащих предусматривать установление тесного взаимодействия их с рабочими, прежде всего с бригадирами, выполняющими управленческие функции, а также с общественными организациями.^[11]

---

Разделение труда представляет собой качественное разграничение и

обособление различных видов трудовой деятельности и закрепление их

за отдельными людьми и подразделениями, что служит основой их дальнейшей специализации. Оно может быть горизонтальным, соответствующим последовательным этапам превращения исходных ресурсов в конечный продукт или услугу; а в его рамках технологическим и пооперационным и вертикальным по уровням управленческой иерархии, т. е. между руководителями и подчиненными.^[12]

Исходя из этого, мы понимаем, что для правильного построения системы управления организацией, определения ее структуры, установления круга прав и обязанностей подразделений и отдельных работников важное значение имеет определение функций управления, их четкая, обоснованная классификация. Реальная эффективность системы управления персоналом может быть определена только из сопоставления степени реализации целей с затраченными на это средствами.

Глава 2. Анализ исследования на примере компании ПАО «Центральный Телеграф»

2.1. Общая характеристика фирмы

Публичное Акционерное Общество «Центральный Телеграф» - один из ведущих операторов связи России с более чем полуторавековой историей. Деятельность предприятия неразрывно связана с развитием связи в России – это одна из тех компаний, которая заложила фундамент телекоммуникационной отрасли страны.

ПАО «Центральный телеграф» оказывает следующие услуги физическим и юридическим лицам, а также операторам связи:

• фиксированная и мобильная телефония;
• доступ в Интернет и IPTV;
• аренда каналов связи;
• документальная электросвязь;
• комплексные решения для бизнеса, такие как: виртуальная офисная станция IP PBX, видеонаблюдение, «офис под ключ».

Компания оказывает услуги на базе собственной мультисервисной сети протяженностью 4,9 тысяч км в Москве и Подмосковье. Основная транспортная сеть построена на базе технологии SDH и MetroEthernet/IP/MPLS. Сеть SDH имеет кольцевую структуру и насчитывает около 230 узлов с пропускной способностью от STM-1 до STM-64.

---