Файл: роль мотивации в поведении организации (Продуктивные методы и методики для решения проблемы низкой эффективности работы сотрудников).pdf

В системе здравоохранения сестринский персонал — это наиболее значимая часть трудовых ресурсов. На профессиональную деятельность медицинских сестер особое влияние оказывают такие негативные факторы, как недостаточный престиж профессии, относительно низкая заработная плата, сложные условия труда, что затрудняет процесс управления. В связи с этим чрезвычайно важна четкая мотивация деятельности медицинских сестер в изменяющейся структуре управления лечебных учреждений. Как можно часто следует прибегать к помощи организационных консультантов и специалистов в сфере человеческих ресурсов, так как их квалифицированная работа способна обеспечить мощную конкурентную базу здравоохранения в стране за счет эффективного использования ее кадрового потенциала.

ГЛАВА 2. ПРАКТИЧЕСКАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ПО ПРИМЕНЕНИЮ НЕМАТЕРИАЛЬНЫХ МЕТОДОВ МОТИВАЦИИ СОТРУДНИКОВ ЦЕНТРАЛЬНОЙ КЛИНИЧЕСКОЙ БОЛЬНИЦЫ РАН

2.1. Краткая характеристика ЦКБ РАН

Муниципальное учреждение здравоохранения «Центральная клиническая больница» Российской академии наук является лечебно-профилактическим учреждением, обеспечивающим квалифицированную стационарную и поликлиническую (в основном консультативную) помощь населению района; и центром организационно-методического и оперативного руководства учреждениями здравоохранения на территории района, ответственным за организацию, постановку и качество медицинского обслуживания населения района.

Основными задачами ЦКБ являются:

- обеспечение в необходимом объеме высококвалифицированной стационарной и поликлинической медицинской помощью население района;

- оперативное и организационно-методическое руководство, а также контроль над деятельностью всех учреждений здравоохранения, находящихся на территории района;

- планирование, финансирование и организация материально-технического снабжения подразделений учреждения; разработка и осуществление мероприятий по планомерному развитию сети медицинских подразделений;

---

- разработка и осуществление мероприятий, направленных на повышение качества медицинского обслуживания населения района, снижение заболеваемости, инвалидности, больничной летальности, детской и общей смертности и состояния здоровья подростков;

- своевременное и широкое внедрение в практику работы современных методов и средств профилактики, диагностики и лечения;

- разработка, организация и осуществление мер по расстановке, рациональному использованию, повышению профессиональной квалификации и воспитанию медицинских кадров и другого персонала учреждения здравоохранения района.

ЦКБ является юридическим лицом, имеет самостоятельный финансовый баланс, расчетный и другие счета в банке. Первоначального капитала не имеет, так как финансируется из средств бюджета.

Организационная структура больницы представлена на рис.1.

Рисунок 1 - Организационная структура Центральной клинической больницы

Главный врач

Бухгалтерия

Заместитель главврача по АХЧ

Заместитель главврача по контролю качества медпомощи

Заместитель главврача по лечебной помощи

Заместитель главврача по медпомощи

Заместитель главврача по организационно-методической работе

Заместитель главврача по поликлинике

Заместитель главврача по экспертизе временной нетрудоспособности

Кабинеты специалистов

Отделение реабилитации и восстановительного лечения

Терапевтическое отделение

УЗИ и функциональная диагностика

ЦКБ на правах единоначалия руководит главный врач. На должность главного врача назначаются наиболее квалифицированные врачи, имеющие организаторские способности и навыки. Главный врач назначается органом здравоохранения, в ведении которого находится отделения. Главный врач несет полную ответственность за всю лечебно-профилактическую, организационную, административно-хозяйственную и финансовую деятельность в отделе.

Персонал больницы подразделяется на четыре категории:

- старший медицинский персонал – врачи, заведующие отделениями;

- средний медицинский персонал – медицинские сестры, лаборанты;

- младший медицинский персонал – санитарки, раздатчицы;

- прочий персонал – бухгалтерия, экономисты, программисты и т.д.

Штатный состав больницы насчитывает: врачи – 110 человек; средний медицинский персонал – 328 человек; младший медицинский персонал – 143 человека; прочий персонал – 163 человека. Всего 744 физических лиц на 1358 штатных должностей, соотношение в % показано на рисунке 2.

---

Рисунок 2 – Укомплектованность штатов физическими лицами

Из данных рисунка 2 делаем вывод, что укомплектованность лечебного учреждения врачами составляет 53%, а средним медицинским персоналом – 60%. Это значит, что весь медицинский персонал больницы работает, что называется «за двоих». Этот эффект проявляется следующим образом:

- врачи стационара работают по пятидневной рабочей неделе и остаются на ночные дежурства по два, а бывает и три, раза в неделю;

- у среднего медицинского персонала, по норме часов в месяц, график должен быть составлен следующим образом: сутки рабочие, трое суток отдых. При такой обеспеченности кадрами, работать приходится в два раза больше, соответственно время отдыха резко сокращается;

- у врачей поликлиники нагрузка осуществляется следующим образом: участковые терапевты, вместо одного участка, обслуживают два.

2.2. Анализ системы мотивации персонала Центральной клинической больницы РАН

Для анализа существующей системы мотивации персонала в Муниципальном учреждении здравоохранения «Центральная клиническая больница» РАН формы стимулирования можно разделить на две группы. Это:

- Материальное вознаграждение и дополнительные стимулы.

- Традиционные приемы экономической мотивации, т.е. применяется повременная система оплаты труда.

Рассмотрим подробнее первую группу стимулов. Необходимо отметить, что данная группа стимулов имеет довольно развитую систему материального вознаграждения. Она включает в себя как жесткую, так и гибкую часть заработной платы.

Система же дополнительных стимулов достаточно узка, но при этом включает факторы, относящиеся к социальной защите работников. Данную группу мотивационных стимулов труда можно изобразить графически путем построения пирамиды следующего типа (рисунок 3):

Рис. 3. Формы стимулирования персонала в ЦКБ РАН

Для того, чтобы оценить степень удовлетворенности трудом и других факторов мотивации Муниципального учреждения здравоохранения «Центральная клиническая больница» РАН, я воспользовалась методом экспертной оценки. Для этого необходимо модифицировать методику построения конкурентных профилей для целей данного анализа. В качестве объектов анализа мною были выбраны:

---

1. Терапевтическое отделение.

2. Поликлиника.

3. Педиатрическое отделение.

Для определения удовлетворения трудом и состояния системы мотивации предлагается ввести следующие критерии:

- Производительность труда.

- Психологический комфорт.

- Материальная удовлетворенность.

- Условия труда.

- Безопасность и творческий уровень.

Весомая значимость критерия определена экспертным путем, для большей оценки нынешнего состояния данных критериев будем использовать десятибалльную систему. В качестве экспертов были выбраны главный врач, заместитель главного врача по лечебной работе, заместитель главного врача по экономическим вопросам. Построение мотивационных профилей представлено на рисунке 4.

Рис. 4. Мотивационные профили:

- терапевтическое отделение, 2 - поликлиника, 3 - педиатрическое отделение

Из полученных результатов видно, что в терапевтическом отделении и педиатрическом отделении критерии «психологический комфорт» и «материальная удовлетворенность» оцениваются высоко. В поликлинике эти критерии являются проблемной областью. Та же картина наблюдается по критерию «условия труда». В тоже время в достаточно благоприятном педиатрическом отделении выявлена высокая текучесть кадров.

Теперь необходимо рассчитать средневзвешенную оценку состояния мотивации:

Терапевтическое отделение

0,2 х 10 + 0,2 х 9 + 0,2 х 6 + 0,1 х 7 + 0,1 х 2 + 0,1 х 9 + 0,1 х 9 = 7,7

Поликлиника

0,2 х 8 + 0,2 х 4 + 0,2 х 5 + 0,1 х 4 + 0,1 х 6 + 0,1 х 8 + 0,1 х 3 = 5,5

Педиатрическое отделение

0,2 х 5 + 0,2 х 10 + 0,2 х 8 + 0,1 х 9 + 0,1 х 9 + 0,1 х 6 + 0,1 х 7 = 7,7

Как видно из результатов оценки, высокие состояния мотивации для терапевтического отделения и педиатрического отделения и гораздо ниже в поликлинике. Следует отметить, что и оценки 7,7 тоже не являются оптимальным результатом. Соответственно общий вывод заключается в том, что система мотивации в ЦКБ РАН нуждается в совершенствовании, особенно это очевидно для поликлиники.

Построение мотивационных профилей дали нам возможность так же определить и основные направления такого совершенствования. Это улучшение таких параметров, как «психологический комфорт», «снижение текучести», «условия труда».

Построенные мотивационные профили подразделений и пирамида форм стимулирования дали нам возможность определить проблемные области в системе мотивации персонала ЦКБ РАН.

---

2.3. Комплекс мер и нематериальных методов мотивации для улучшения эффективности труда сотрудников ЦКБ РАН

Для формирования предложений по улучшению мотивации можно использовать следующие критерии:

- Рекомендации.

- Необходимые мероприятия.

- Возможные результаты.

Используя данные параметры, можно построить таблицу, где помимо самих рекомендаций, будут отражены необходимые мероприятия и возможные результаты их реализации.

Таблица 2

Рекомендации по совершенствованию мотивации персонала

Рекомендации	Необходимые мероприятия	Возможные
1. Ввести систему планирования карьеры	1.1. Составление графиков учета руководителей и специалистов	1. Улучшение психологического комфорта 2. Рост удовлетворенности трудом
2. Улучшение условий труда в педиатрическом отделении	2.1. Модернизация системы вентиляции помещения 2.2. Усовершенствование системы освещения	1. Рост удовлетворенности трудом 2. Снижение текучести

Теперь рассмотрим вторую группу мотивационных стимулов. Это так называемые традиционные приемы экономической мотивации. В ЦКБ РАН также применяется повременная система оплаты труда, причем используется ее повременно премиальная разновидность.

Основная ставка заработной платы зависит от положения работника в иерархической структуре учреждения. В ней можно выделить следующие основные уровни:

- Врачи

- Средний медицинский персонал

- Младший медицинский персонал

- Административно-хозяйственный и прочий персонал

Таким образом, повышение заработной платы происходит в соответствии с продвижением работника вверх по служебной лестнице.

Одним из важнейших стимулов повышения производительности труда и качества труда является повышение заработной платы. Динамика фактически начисленной заработной платы работникам учреждения за 2013-2015 годы показала, что повышение заработной платы вызвала заинтересованность работников в более качественном лечении больных, повысило производительность труда.

В организации повышение производительности труда в качестве работы в основном применяется такой метод стимулирования, как внешнее вознаграждение:

- Ежегодно увеличивающаяся заработная плата.

- Премиальные выплаты.

- Доплата за сложность и напряженность труда.

- Комплекс поощрительных мер - оказание материальной помощи работникам, попавшим в чрезвычайные ситуации.

---