Файл: роль мотивации в поведении организации (Продуктивные методы и методики для решения проблемы низкой эффективности работы сотрудников).pdf

- Доплата за работу в ночное время, праздничные дни, оплата за дежурство на дому.

Цель доплаты - закрепление в учреждении постоянных работников, чей профессиональный и квалификационный уровень соответствует специфике работы в больнице. Категория персонала, на которую распределяется доплата - все группы категорий постоянных работников.

С целью усиления заинтересованности работников в результатах своего труда в больнице применяются различные формы материального стимулирования за качественные достижения в работе в виде годового вознаграждения, премий.

Выплата премий производится за счет фонда материального поощрения, образовавшегося за счет экономии фонда заработной платы при условии выполнения модели качественных результатов, уровня качества лечения.

Премирование работников производится в соответствии с приказом главного врача в пределах общего фонда оплаты труда. В полном размере премия выплачивается, если работник не имеет нарушений трудовой дисциплины, не имеет жалоб со стороны больных, не имеет штрафных санкций, наложенных страховыми организациями.

Анализ обработанных данных показывает, что наибольшую значимость для работников представляет блок требований как ценностей, так и прагматичной ориентации; высокая заработная плата и интересная работа, приносящая удовольствие; заслуженное уважение окружающих, повышение квалификации и получение новых знаний.

Для повышения мотивации труда людей используется и моральное стимулирование. В качестве моральных стимулов могут быть применены:

- Стимулирование свободным временем, т.е. по итогам работы каждого работника могут быть предоставлены дополнительные выходные.

- Трудовое стимулирование - предоставление возможности продвижения по службе, направление сотрудников в другие учреждения в командировки, повышение роли сотрудников в участии управлением учреждения.

- Предоставление хорошо проявившим себя в результатах работы сотрудникам возможности дополнительного образования, повышения квалификации.

- Предоставление путевок в дома отдыха сотрудникам и членам их семей.

- Воспитание в сотрудниках чувства гордости своим учреждением, стремление трудиться на его блага путем разработки и внедрения специальных программ.

- Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе.

- Формирование и развитие организационной культуры.

Рассмотрим подробнее возможности развития мотивации в указанных направлениях.

Реализация решений - это психологическая задача управления. Психологический климат в коллективе является одним из важнейших условий повышения эффективности. Устойчивый психологический климат характеризуется стабильностью коллектива и удовольствием, с которым люди ходят на работу.

Комфортный психологический климат - это обстановка, когда все заняты интересным для себя делом, каждый знает свое место в иерархии организации и доволен им, когда компетенции сотрудников не пересекаются и, следовательно, не возникает острых разногласий, в учреждении существует атмосфера взаимопомощи.

Нормальный психологический климат не создается в один день, он требует огромных усилий. Нарушить его может любая мелочь, поэтому его надо постоянно поддерживать.

Для организации нормального психологического климата необходима очень высокая квалификация руководителя, умение выполнять функции управления. Но это не означает, что при идеальном психологическом климате в учреждении не будет конфликтов. Они будут обязательно, так как конфликт - это разные точки зрения на одно и тоже явление и если их нет, то нет развития коллектива. Если конфликтная ситуация разрешена - стороны пришли к соглашению, найден компромисс.

Немалую роль в развитии и пресечении конфликтных ситуаций, поддержании благоприятного микроклимата в коллективе играет организационная культура - набор наиболее важных предложений, принимаемых членами учреждения и получающих выражение в заявленных учреждением ценностях.

Для изучения используемой в ЦКБ РАН мотивационной системы мною было проведено тестирование 5 рядовых работников. Тестируемым было предложено оценить по десятибалльной шкале некоторые характеристики учреждения. Полученные результаты приведены в таблице 3.

Рассчитав по формуле оценку каждой характеристики с учетом ее возможности, получаем уровень удовлетворенности работников характеристикой в отдельности и затем по формуле определяем общую удовлетворенность работников.

E = W x b_ср,

где E - общая оценка каждой характеристики с учетом ее важности; W - важность каждой характеристики; bср - средний балл, полученных каждой характеристикой.

E 582.8

S = ------- = --------- = 6,77

W_i 86

где S - общая удовлетворенность работников.

Таблица 3

Удовлетворенность работников характеристиками организации

Примечание: а₁ - интервал низких оценок, а₂ - интервал средних оценок, а₃ - интервал высших оценок, b_ср - средний балл, полученный каждой характеристикой, W - важность каждой характеристики, E - общая оценка каждой характеристики с учетом ее важности.

В результате анализа таблицы можно сделать вывод о том, что наиболее удовлетворительно сотрудники относятся к стимулам, они удовлетворены работой, менее же всего они удовлетворены уровнем децентрализации и степенью информированности. Что же касается общей удовлетворенности работников, то она составляет приблизительно, что соответствует высокому уровню.

Далее полученные результаты необходимо проанализировать с учетом субъективных данных опрашиваемых: для каждого из них были выделены интервалы высших и низших оценок выставленных характеристик. Каждому интервалу присвоен определенный балл: низшему - 1, среднему - 2, высшему - 3. Суммировав баллы, выставленные характеристикам можно более точно определить уровень удовлетворенности каждым из них (табл. 4).

Таблица 4

Удовлетворенность работников характеристиками организации с учетом их субъектизма

Как показывают данные таблицы с учетом субъективного мнения самую высокую удовлетворенность работников ЦКБ РАН вызывают характеристики организации 1,2,3,5,6, а самую низкую - 4,7,8,12.

Основываясь на проведенном исследовании, можно сказать, что для усиления и воздействия мотивационных факторов в мотивационной структуре организации необходимо произвести некоторые изменения.

Для улучшения морального климата в организации было бы желательно повысить информационность работников о положении дел учреждения и перспективах развития, а также степень децентрализации. Все это позволяет сделать вывод, что основной проблемой является плохая организация коммуникации, в частности, путей идущих «сверху в низ», т.е. от руководства к рядовым сотрудникам и коллективное взаимодействие. Таким образом, необходимо ввести в организацию практику проведения собраний. На них будут подводиться итоги работы и намечаться перспективы дальнейшей деятельности.

Сравнительный анализ мотивационной системы наглядно показывает, что каждая в отдельности модель мотивации не имеет адекватных признаков и существенно отличаются друг от друга не только по форме, но и по содержанию. И то, можно считать вполне закономерным явление, так как в сущности не может быть какой-либо единой мотивационной модели, которая могла бы успешно применяться без учета специфики развития каждой организации. Эффективность той или иной мотивационной системы в практической деятельности во многом зависит от органов управления сверху вниз, хотя за последние годы сделаны определенные предпосылки к повышению роли самих предприятий к разработке собственных систем мотивации, которые на конкретном отрезке времени позволяют притворять в жизнь стоящие перед организацией цели и задачи в условиях рыночных отношений. В настоящее время добиться успеха, игнорируя проблему мотивации нельзя. Осуществление программ стимулирования труда всегда требует больших затрат, но эффект, который они могут принести, значительно больше. Ведь именно сотрудники являются главным ресурсом любой компании. Эффективность их работы определяет результат деятельности организации. Достичь наибольшей отдачи можно в том случае, если выгоду от труда работника имеет и организация, и он сам. Поэтому, для достижения наилучших результатов работы организации необходимо найти мотивы, которые движут каждым сотрудником в его трудовой деятельности и создать ему такие условия, что бы он мог и хотел выполнять поставленные перед ним задачи.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мотивация труда персонала является ключевым направлением кадровой политики любого предприятия. Но далеко не все инструменты, позволяющие высокоэффективно управлять поведением сотрудников коммерческих компаний, оказываются также эффективными при управлении медицинским персоналом.

В настоящее время трудно недооценить важность вопроса кадровой политики, а в частности мотивации персонала в медицинских учреждениях нашей страны. Причем это одинаково относится как к бюджетным, так и к частным (хозрасчетным, коммерческим) учреждениям здравоохранения.

У одного и того же человека не может быть всегда одна и тоже мотивация, жизнь постоянно меняется, а под влиянием ее меняется личность и связанная с ней мотивация как система побудительных сил. Исходя из знания мотивации, можно определить, почему руководитель выбирает ту или иную тактику поведения при решении определенной управленческое задачи, сознательно проявляя при этом активность и, стремясь достичь поставленной цели.

Учеными доказано, что самым мощным мотивирующим средством трудового поведения человека является интерес к работе. Чем больше знаний имеет человек, чем выше его квалификация, тем больше он будет стремиться к интересной работе.

Удовлетворение будет приносить содержание работы ее процесс, а не только плата за труд. В интересной работе человек самоактуализирует способности, реализуют свой психологический потенциал.

И все же не смотря на большое значение заработной платы в разработке системы мотивации персонала все же заблуждение думать, что заработная плата - единственный фактор мотивации персонала, существует еще не мало факторов влияющих на удовлетворенность работников на уровне профессиональной мотивации.

Очень важным мотивирующим фактором выступает:

- социально психологическая атмосфера в коллективе,

- результативность своего труда,

- уважение на работе коллективом,

- возможность повышать свою профессиональную квалификацию.

Серьезным мотивирующим фактором, практически для всех людей, выступает возможность иметь уважение на работе и чувствовать себя значимым и нужным работником.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Афонин Ю. А., Сагдеев Р. Р. Проблемы мотивации медицинского персонала // Вестник Самарского государственного экономического университета. – 2012. – № 7(93).
2. Богатырева М. Р., Абдулгазизова А. Н. Особенности организации труда в малом бизнесе // Сборник научных трудов Sworld. – 2013.
3. Бочкарев А.А. Трудовая мотивация как проблема социальной философии [Электронный ресурс]: Дис... канд.филос.наук: 09.00.11. – М.: РГБ, 2005.
4. Бутенко Т. В. Трудовая мотивация медицинских сестер: проблемы и перспективы решения [Текст] // Психологические науки: теория и практика: материалы междунар. науч. конф. (г. Москва, февраль 2012 г.). — М.: Буки-Веди, 2012. — С. 72-75.
5. Бутенко Т.В. Психическое выгорание и трудовая мотивация среднего медицинского персонала [Текст] // Молодой учёный. 2010. № 11. – С. 157 – 161.
6. Гажева А.В. Состояние сестринского дела в Российской Федерации [Электронный ресурс] // Всероссийская конференция «Организационные основы кадровой политики в здравоохранении Российской Федерации» 19 – 20 мая 2010г. URL: // http://www.mednet.ru/ (дата обращения: 11.10.2010).
7. Галимова А. Ш., Абдрахманова С. А. Проблема мотивации и оплаты труда медицинских работников // Международный научно-исследователь-тский журнал. – 2013. – № 5.
8. Герцберг Ф. Мотивация к работе / Ф. Герцберг, Б. Моснер, Б. Блох, Б. Снидерман. – М. : Вершина, 2013. – 240 с.
9. Дроздова Г.Ю. Проблемы мотивации трудовой деятельности медицинских сестер [Текст] //Главная медицинская сестра. – 2007. - №.1. – С. 54 – 62. Зарплата / Практический журнал [Электронный ресурс] // URL: http://www.zarplata-online.ru/online/news/new138018.phtml
10. Концепция развития системы здравоохранения в Российской Федерации до 2020 г. [Электронный ресурс] / Минздравсоцразвития России / Концепция развития здравоохранения РФ до 2020 года. URL: http://www.zdravo2020.ru/ concept (дата обращения: 12.09.2010).
11. Мухина С. А., Тарковская И. И. Теоретические основы сестринского дела [Текст]. Часть I – II. – М.– 1996.
12. Маслоу А. Мотивация и личность / А. Маслоу. – СПб. : Евразия, 2012.
13. Олдкорн Р. Основы менеджмента / Р. Олдкорн. – М.: Дело и Сервис, 2012. – 320 с.
14. Сумин В. А. Регулирование деятельности персонала управления : монография / В. А. Сумин. – Донецк: ДонНТУ, 2013. – 308 с.
15. Свиридова Т. А., Вобликова А. С. Мотивация персонала как важнейший фактор повышения конкурентоспособности организации // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2016. – Т. 2. – С. 541–545. – URL: http://e-koncept.ru/2016/46126.htm.
16. Тейлор Ф. У. Принципы научного менеджмента /Ф. У. Тейлор. – М. : Контроллинг, 2011.
17. Шишкин С.В., Темницкий А.Л., Чирикова А.Е. Трудовая мотивация российских врачей и влияние на нее Национального проекта [Текст] // Российское здравоохранение: мотивация врачей и общественная доступность. – М.: Независимый институт социальной политики. – 2008. – 288 с.