Файл: роль мотивации в поведении организации (Продуктивные методы и методики для решения проблемы низкой эффективности работы сотрудников).pdf

ВВЕДЕНИЕ

В наше время мотивация персонала играет значительную роль в организации. При грамотном использовании комплекса мотивационных мер, руководитель может улучшить трудоспособность своих сотрудников, а также поднять производительность труда. Данная тема достаточно актуальна в медицине, так как мотивация сотрудников играет ключевую роль для решения таких важных проблем, как отсутствие мотивации сотрудников к работе, ухудшение качества работы, нежелание работать.

Цель данной работы - выявить эффективность применения нематериальных методов мотивации сотрудников Центральной клинической больницы РАН.

Объектом исследования является мотивация сотрудников, предметом - разработка нематериальных методов мотивации для улучшения эффективности труда работников Центральной клинической больницы РАН.

Основные задачи при выполнении работы:

1. Изучить теоретический материал по теории мотивации.

2. Выделить и структурировать наиболее продуктивные методы и методики для решения проблемы низкой эффективности работы сотрудников

3. Выявить специфику использования нематериальных методов мотивации медицинских работников для повышения эффективности труда.

4. Проанализировать существующую систему мотивации персонала Центральной клинической больницы РАН.

5. Разработать комплекс мер и расширить нематериальные методы мотивации для улучшения эффективности труда сотрудников ЦКБ РАН.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

1.1. Основы теории мотивации

Значимость оценки мотивации персонала как важнейшего условия преодоления кризиса в сфере экономики труда требует тщательного осмысления его сущности. Стабильное внимание ученых к этой проблеме обусловлено тем, что мотивация – многофакторная дефиниция, ее проявления исключительно сложные и многоаспектные. При этом теоретические и практические представления о характере мотивационных факторов не совпадают с их реальным практическим проявлением.

По нашему мнению, для понимания сущности мотивации персонала в контексте экономики труда необходимо рассмотреть и проанализировать некоторые классификации теорий мотивации.

Основоположником классической теории научного менеджмента считается Ф. У. Тейлор. Умозаключения ученого были просты и сводились к следующим утверждениям: если энергичные рабочие, которые работают напряженно, обнаруживают, что зарабатывают не больше ленивого работника, у них не будет интереса делать столько, сколько они могут. Чтобы решить проблему мотивации, Ф. Тейлор привнес в науку два новшества: хронометраж и систему премиальной оплаты сдельной работы, т. е. позволил работнику получать заработную плату большего размера за большую производительность. Хронометраж был необходим для научной оценки каждого задания, потому что нечеткость требований к работе не позволяют ни планировать, ни ставить перед работником четко определенные цели. Ф. Тейлор свел каждое задание к серии хронометрированных и проверенных движений, определил научные временные границы для выполнения каждого задания. Это дало возможность установить ожидаемую производительность для каждого вида работ. Уникальность метода Ф. Тейлора состояла в том, что он значительно увеличил вознаграждение за высокую производительность^[1].

Лидером движения за внедрение новых форм и методов управления в промышленности, позднее получивших наименование «школы человеческих отношений», стал Э. Мэйо. Он полагал, что прежние управленческие методы направлены на достижение материальной эффективности, а не на утверждение сотрудничества. Школа «человеческих отношений» явилась реализацией нового стремления менеджмента рассматривать каждую промышленную организацию как определенную «социальную систему», что было несомненным достижением управленческой мысли. Речь шла о том, что сугубо технологический аспект эффективности производства, как и вопросы экономического дохода, надо рассматривать через призму взаимосвязи этих сторон промышленной организации с собственно человеческим фактором. Естественно, что каждому работнику присущи определенные физиологические и материальные потребности, удовлетворить которые в разумной мере при развитой экономике сравнительно просто. Здесь более важно учитывать то обстоятельство, что человеку свойственны и социальные потребности – общения, самоактуализации, признания – а их удовлетворить значительно сложнее.

Знаменитые эксперименты Э. Мэйо открыли новое направление в теории управления. Э. Мэйо обнаружил, что четко разработанные рабочие операции и достойная заработная плата не всегда вели к увеличению производительности труда. Силы, возникавшие в ходе взаимодействия между людьми, могли превзойти и часто превосходили усилия руководителя. Иногда работники реагировали гораздо сильнее на давление со стороны коллег по группе, чем на желания руководства и на материальные стимулы^[2].

Проведенные на протяжении XX в. Научные исследования позволили дать определенные обобщения, в результате сформировались теории мотивации, которые можно разделить на две группы: содержательные и процессуальные.

Содержательные теории мотивации объединены общим, им присущим признаком, побуждающим человека к действию. Это потребность, или нужда, принявшая специфическую форму в соответствии с культурным уровнем и личностью индивида. Потребность, являясь внутренней причиной активности личности, доминирует в мотивах и мотивации деятельности^[3].

А. Маслоу был одним из первых исследователей, который считал, что человек, осуществляя экономическую деятельность, находится в состоянии определенной активности, зависящей от наличия потребности и объективной ситуации ее удовлетворения. Он дифференцировал человеческие потребности на 5 групп в последовательности социального развития личности, в соответствии с которой потребность нижнего уровня должна быть удовлетворена прежде, чем потребность последующего уровня станет мощным влияющим фактором на поведение человека^[4].

Однако сам автор теории отмечал как исключение: для того чтобы следующий, более высокий уровень иерархии потребностей начал влиять на поведение человека, не обязательно полное или частичное удовлетворение потребности более низкого уровня.

В теории Д. МакКлелланда основной упор делается на высшие потребности: власть, успех и причастность. Люди с потребностью власти не обязательно карьеристы, рвущиеся к власти.

В соответствии с теорией Ф. Герцберга при недостаточных для безопасной и комфортной работы гигиенических факторах у человека возникает чувство неудовлетворенности работой. В этой теории основной проблемой является определение мотивирующих деятельность факторов, которые могут быть разными для каждого работника группы^[5].

Следует не в полной мере согласиться с приведенным утверждением в модели Портера-Лоулера в той части, что мотив завершается действием по устранению побудительной причины или нужды, принявшей специфическую форму потребности в труде. Однако известно, что мотив как внутреннее побуждение к действию связан с внешним побудительным воздействием и отражает его. В модели Портера-Лоулера связь с внешними побудительными факторами представлена лишь схематично. Также недостаточно четко составлена графическая часть модели.

Поэтому менеджер, анализируя мотивацию в соответствии с моделью Портера-Лоулера, не может достаточно полно оценить направленность персонала на выполнение работы с достаточным «усилием» или эффективность трудовых действий.

Таким образом, выполненный анализ теорий мотивации и обсуждение особенностей и уточнений при пояснении содержания мотивации позволяют представить уточненную модель мотивации, где присутствуют побудительные причины (мотивы), выражающие направленность персонала организации, ценностные ориентации его деятельности и результат.

1.2. Продуктивные методы и методики для решения проблемы низкой эффективности работы сотрудников

Выделяют следующие виды мотивации персонала:

• Материальная
• Нематериальная

Говорить о приоритетности материальной мотивации и ее большей эффективности, по сравнению с нематериальной, не всегда правильно. Хотя материальная мотивация имеет определенные преимущества. В частности, она является наиболее универсальной, так как, вне зависимости от занимаемого положения, работники больше ценят денежные поощрения и возможность распоряжаться полученными средствами. В некоторых случаях работники даже готовы променять любые методы нематериального поощрения на их денежные эквиваленты. Рассмотрим материальные методы мотивации:

Оплата труда. Наиболее эффективным способом материальной мотивации является повышение оплаты труда, и при этом самым основным является определение величины изменения заработной платы. Для того чтобы получить реальную отдачу от сотрудника, размер ожидаемого вознаграждения должен быть существенным, иначе это может вызвать еще большее нежелание выполнять свои служебные обязанности. Некоторые руководители идут по пути наименьшего сопротивления и периодически увеличивают зарплату сотрудникам на незначительные суммы, однако для мотивации более действенным является даже однократное, но значительное увеличение зарплаты. В идеале принятие решения о повышении оплаты труда должно приниматься работодателем по собственной инициативе, однако этого, как правило, не происходит – по крайней мере, в наших условиях. Исходя из этого, требование о пересмотре размера заработной платы становится обычным методом шантажа некоторыми сотрудниками, грозящими уйти с работы. Нередко такой метод срабатывает, однако о значительном повышении заработной платы речи, в данном случае, быть не может. По этой причине спустя время работник вновь проявляет недовольство своим окладом, так как существует так называемый «эффект привыкания к доходу».

Премии. Одним из самых распространенных способов материальной мотивации являются квартальные или ежемесячные премии, а также премия за выслугу лет. Основной прирост процента надбавки за выслугу лет приходится на первые годы работы в компании, когда работник эффективно трудится на благо компании и старается максимально реализовать свой потенциал. С другой стороны, есть риск, что спустя 2-3 года сотрудник, по тем или иным причинам, захочет поменять место работы. Наибольшая стабильность наблюдается у персонала, проработавшего на компанию более 5 лет, тем более что к этому времени надбавка за выслугу лет уже составляет серьезные суммы.

В российских компаниях нередко практикуется выдача «премий-призов» - денежного вознаграждения, получаемое сотрудником спонтанно за какие-либо успехи. Есть мнение, что эффект неожиданности должен еще больше вдохновить сотрудников, однако это только вносит путаницу, так как работник перестает понимать, почему в одном случае он получил премию, а в другом – нет. По этой причине лучше поставить в известность сотрудников о тех конкретных ситуациях, когда предусмотрена выдача премиальных. С другой стороны, если премия становится атрибутом ежемесячного дохода (к примеру, как у работников промышленных предприятий), то это также слабо мотивирует их на повышение эффективности труда.

Существует несколько основных положений о премиях, которые не затрагивают специфику фирмы и являются универсальными. Ими должен руководствоваться менеджер при внедрении методов экономической мотивации:

Премии не должны быть слишком общими и распространенными, поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях.

Премия должна быть связана с личным вкладом работника в производство, будь то индивидуальная или групповая работа.

Должен существовать какой-либо приемлемый метод измерения этого увеличения производительности.

Работники должны чувствовать, что премия зависит от дополнительных, а не нормативных усилий.

Дополнительные усилия работников, стимулированные премией должны покрывать затраты на выплату этих премий.

Процент. Следующий способ материальной мотивации наиболее распространен в сфере торговли и оказания различных услуг. Это процент от выручки, суть которого заключается в том, что заработок работника не имеет четко обозначенного предела, а зависит от профессионализма работника и его способности стимулировать продажу товаров или услуг. Некоторые компании, также делающие ставку на квалификацию своих сотрудников, в качестве материальной мотивации предусматривают иной способ премию за профессионализм. Это поощрение назначается по результатам аттестации, оценивающей результаты работы работника и его соответствие занимаемой должности.