Файл: Методы оценки трудовой деятельности персонала спортивной организации (на основе данных МБОУ ДОД СДЮСШОР «Югория» им.А.А. Пилояна).pdf

– качественные (описательные) – это методы биографического описания, деловой характеристики, специального устного отзыва, эталона, а также оценки на основе обсуждения. Эти оценки соответствуют конкретному набору качеств. Замечено, что методы биографического описания, устного отзыва и характеристик в хозяйственной практике чаще всего применяются при найме и перемещении работников, а методы эталона (оценка фактических качеств работника в сравнении с моделью) и дискуссий – преимущественно при назначении руководителей.

– комбинированные (промежуточные) – широко распространенные и разнообразные методы экспертной оценки степени проявления определенных качеств, специальные тесты и некоторые другие комбинации качественных и количественных методов.

Все они строятся на предварительном описании и оценке определенных признаков, с которыми сравниваются фактические качества оцениваемого работника.

Классификаций методов оценки персонала большое множество, это дает возможность выбрать из этих методов наиболее распространенные и применяемые на практике. В соответствии с перечисленными выше тремя группами их можно классифицировать по:

– количественному содержанию;

– качественному содержанию;

– комбинированному составу.

Базовыми методами оценки изначально считали количественные и качественные, в дальнейшем своем развитии они приобрели комбинированную форму. Рассмотрим подробней традиционные методы оценки персонала предприятия.

По количественному содержанию - это методы ранжирования и балльной оценки персонала на основе формализованных количественных критериев. Очень часто основой количественных методов оценки являются показатели результативности профессиональной деятельности.

1. Балльный метод:

а) метод заданной бальной оценки – предполагает присвоение заранее установленных баллов за каждое достижение работника с последующим определением общего делового уровня в виде набранных баллов;

б) метод свободной бальной оценки – предполагает присвоение руководителем или экспертом определенное количество баллов каждому качеству работника. Общая оценка составляется как сумма баллов или как средний балл.

2. Коэффициентный метод – основан на затратных и сравнительных подходах к оценке. Среди них наиболее распространенными групповыми показателями считают: профессиональную компетенцию; творческую активность; количество, качество и оперативность выполнения работ; трудовую дисциплину; коллективную работу.

3 Метод рангового порядка, или система квалификации по порядку – предполагает, что группа руководителей, основывается на заданных параметрах оценки, располагает оцениваемых работников по порядку – от самого лучшего до самого худшего. Подытоживающая оценка определяется суммой порядковых номеров, полученных работником за выполнение заданий.

4. Метод парных сравнений – предполагает сравнение в группе оцениваемых специалистов, находящихся в одной должности, один с другим, после чего подсчитывается количество раз, когда оцениваемый оказывался лучшим в своей паре. На основе полученных результатов строится общий рейтинг по группе.

5. Метод эксперимента – применяемый для количественной оценки причинно-следственных связей. При проведении эксперимента наблюдатель (руководитель, эксперт) изменяет один или несколько переменных параметров оценки и одновременно наблюдает за тем, как это изменение влияет на другой зависимый параметр. Позволяет выявить реальные способности работника.

6. Метод графического профиля – вместо количественных или качественных оценок используется графическая форма оценки (профиль личности). Метод позволяет проводить наглядное сравнение оцениваемого с профилем «идеального» руководителя, а также сравнивать между собой различных работников.

По качественному содержанию - это методы описательного характера, определяющие профессиональные и функциональные качества персонала без их количественного выражения.

1. Метод произвольных характеристик – предполагает устную или письменную форму оценки сотрудников. Руководитель или группа руководителей (экспертов) описывают самые примечательные успехи и упущения подчиненных за определенный период их деятельности.

2. Матричный метод – один из самых простых, его суть предполагает сравнение фактических качеств работников с набором качеств, необходимых занимаемой должности.

3. Метод эталона напоминает предыдущий, но сравнивает фактические данные не с возложением по должности навыками и поведением, а с характеристиками наиболее успешных работников данного направления.

4. Биографический метод – предполагает, что руководители оценивают всю рабочую деятельность сотрудника.

5. Метод групповой дискуссии – наиболее часто используется отечественной практикой. Это беседа группы руководителей или экспертов с персоналом относительно их деятельности. Метод групповой дискуссии позволяет по определенным критериям выбрать наиболее активных, самостоятельных, перспективных сотрудников.

6. Метод «глубинного интервью» (key informant interview) – интервью руководителя с сотрудником. В контексте оценки результатов деятельности персонала используется для постановки и согласования задач и индикаторов, с целью оценки промежуточных результатов и модификации задач, а также для оценки конечного результата деятельности.

7. Деловая игра - успешно применяется в отечественной практике для выявления потенциала руководителя (лидерских качеств) при решении вопроса о назначении на руководящую должность.

По комбинированному составу:

1. Метод стимулирующих оценок – предполагает оценку на основе заранее подготовленных производственных заданий сотрудников, которая подтверждает правильность или ошибочность их действий.

2. Метод тестирования – оценка работников по мере решения ими заранее подготовленных производственных заданий (тестов) .

3. Метод заданной группировки сотрудников – предполагает выбор ограниченного числа факторов оценки, распределение сотрудников по этим факторам на четыре группы («плохой работник», «удовлетворительный работник», «хороший работник», «отличный работник») и следующее изменение замена плохих сотрудников хорошими.

Это традиционные методы оценки персонала. Они, как правило, позволяют решить лишь конкретные вопросы оценки потенциальных способностей персонала и не позволяют оценить возможности работника во всех его проявлениях. В связи с этим целесообразно появление в последние годы комплексного метода оценки личности работника – метода оценочных центов, который соединил отдельные элементы перечисленных методов.

На современном этапе развития бизнес-технологий ключевыми ресурсами любой организации, наряду с финансовыми, информационными, технологическими, являются человеческие ресурсы. Предприятия конкурируют, в том числе на уровне профессионального развития своих сотрудников – их знаний, умений, навыков. Для наиболее разумного и эффективного использования этого ресурса необходимо правильно его оценить. Различные системы, методы и методики оценки персонала позволяют выявить и раскрыть потенциал каждого сотрудника и направить этот потенциал на реализацию стратегических целей компании.

В связи с этим международная практика выделяет следующие методы оценки персонала:

1. Assessment Center (AC) – центр оценки – метод стандартизованной, объективной, многокомпонентной оценки кандидатов с использованием ряда упражнений, имитирующих работу, интервью и тестов, позволяющих получить представление о поведении человека в рабочих ситуациях.

2. Management by Objectives (МВО) – управление по целям (УПЦ). Учитываются личные достижения каждого сотрудника. Внимание уделяется результатам выполненной работы за определенный период времени (обычно за год) .

3. Management by values (MBV) – управление на основе ценностей, предполагает оценку сотрудников по ценностям, которые они ставят перед собой для достижения положительного результата деятельности.

4. Performance Management (PM) – используются несколько вариантов перевода: «управление результативностью», «управление деятельностью» и «планирование и оценка деятельности». В данном методе оценка результатов дополняется оценкой личностных качеств сотрудника. Немаловажным фактором является наличие инструментов прогнозирования дальнейшего профессионального развития сотрудника и планирование его карьеры в организации.

5. «360 градусов» – это получение данных о действиях человека в реальных рабочих ситуациях и о проявленных им деловых качествах. Информацию при этом, получают от людей, которые общаются с этим человеком на разных уровнях: начальника, коллег, смежника, подчиненного, клиентов. Цель метода – получить всестороннюю, объективную оценку.

6. Метод KPI (key performance indicators) – ключевые индикаторы эффективности – это согласованные заранее количественные показатели, которые отражают критические факторы успеха (компании, отдела, проекта). Также известны как ключевые факторы успеха, которые могут быть использованы для оценки результативности и эффективности действий, процессов и функций управления. Другими словами ключевые показатели эффективности – разработка системы мотивации в производственной компании на основе ключевых показателей эффективности. Огромное достоинство методики оценки на основе KPI состоит в том, что оценка в этом случае автоматически замкнута на мотивацию персонала, что является обязательным требованием для оценки персонала, но далеко не всегда может быть полноценно реализовано в рамках других методов.

7. Метод оценки на основе моделей компетенций. Модели компетенций описывают интеллектуальные и деловые качества работника, его навыки межличностной коммуникации, необходимые для успешной профессиональной деятельности в рамках существующей в организации корпоративной культуры. Разрыв между необходимым и существующим уровнем компетентности становится основанием для разработки индивидуальных планов профессионального развития. Выполнение этих планов, находящее выражение в конкретных результатах профессиональной деятельности, и является предметом оценки и самооценки, а также независимой экспертизы.

Все выше перечисленные методы оценки персонала пользуются большим спросом у управленцев, но наиболее распространенным на предприятиях является ассессмент-центр, рассмотрим его более подробней.

В последнее время в нашей стране наблюдается острая нехватка квалифицированных кадров. Именно квалифицированных – недостатка в сотрудниках вообще нет. Поэтому многие компании очень серьёзно относятся к подбору персонала, применяя при этом самые современные методы (чтобы быть уверенными в том, что нанимают самого подходящего кандидата), например ассессмент-центр. В мировой практике этот инструмент применяется уже около 50 лет, но в России применение ассессмент-центров началось всего несколько лет назад.

Ассессмент-центр (центр оценки) есть не что иное, как совокупность различных упражнений, по результатам, выполнения которых можно достаточно точно оценить пригодность кандидата к конкретной работе. Департамент Труда и Занятости США определяют ассессмент как стандартизированную многоаспектную оценку персонала, включающую в себя множество оценочных процедур: интервью, психологические тесты и деловые игры. Assessment center – это метод оценки персонала, основанный на моделировании ключевых моментов деятельности оцениваемого, для выявления имеющихся у него профессионально значимых качеств.

Данный метод позволяет осуществлять отбор кандидатов на работу в организации, проводить оценку потребности в совершенствовании управленческих качеств руководящих работников, выявлять сотрудников для последующего продвижения, разрабатывать кадровую политику и осуществлять внутриорганизационный контроль.

Ассессмент позволяет сотруднику или кандидату продемонстрировать полное многообразие его способностей в ситуациях, моделирующих его повседневную работу. Преимущества ассессмент-центра, прежде всего, заключаются в невозможности фальсификации результатов, в его многоплановости и сочетании широких возможностей для раскрытия потенциала каждого участника с точными методами оценки. На сегодняшний день ассессмент признан наиболее валидным методом оценки персонала. В то же время ассессмент не просто позволяет руководителям принимать грамотные управленческие решения и планировать систему развития и обучения для своих подчиненных, но и участникам ассессмент дает возможность выработать личностные и профессиональные приоритеты, развить способность к самооценке и самокоррекции. В ходе ассессмента участники вырабатывают навыки работы в стрессовых ситуациях и навыки взаимодействия в группе, получают рекомендации по вопросам профессионального и личностного роста.