Файл: Методы оценки трудовой деятельности персонала спортивной организации (на основе данных МБОУ ДОД СДЮСШОР «Югория» им.А.А. Пилояна).pdf

Преимущества Assessment-center для руководства компании:

– возможность узнавать специфические сильные и слабые стороны по измеряемым качествам для каждого участника и использовать эту информацию для определения карьеры и развития;

– возможность узнать индивидуальную мотивацию (потребности, ожидания, цели, интересы), используя стандартные процедуры вне привычного рабочего окружения;

– выявление людей с хорошим потенциалом, которые после соответствующей подготовки будут готовы занять вакансии на управленческие должности с высокой вероятностью успеха.

По окончании проведения Assessment-center, заказчик получает:

– общее заключение по каждому участнику Центра оценки;

– описание слабых и сильных сторон участника;

– отчет по кандидатам;

– предложения по развитию качеств и отработки навыков, а также конкретные предложения в связи с продвижением (ротацией);

– рекомендации в отношении знакомства участника с результатами Центра оценки;

– возможность использования индивидуальных результатов Assessment-center в целях кадрового аудита организации.

Рассмотрев международную практику использования современных инновационных методов оценки персонала предприятия можно отметить, что в России используются старые, традиционные методы оценки, так как в отечественной структуре управления еще остались отголоски прошлого, и в данной на сегодняшний день экономической ситуации в стране, практически тяжело реализовать инновационные методы оценки и развития персонала. Это целая система внедрения в управленческую структуру. Поэтому необходимо, перенимать зарубежный опыт, обмениваться кадрами и должностными лицами для обучения их новым, более усовершенствованным методикам управления и оценки персонала. Это позволит в дальнейшем сократить затраты предприятия, укрепить корпоративную культуру, сплотить трудовой коллектив, повысить эффективность труда, помочь персоналу в выборе их профессиональной деятельности и дальнейшем карьерном росте.

Выводы

Оценка персонала является одним из важнейших инструментов при разработке и осуществлении эффективной кадровой политики. Она относится к самым важным составляющим управления какой-либо организацией, предприятие. Оценка персонала позволит руководителям эффективней, объективней провести такие кадровые процедуры как: отбор кадров; внутренние организационные перемещений с учетом состава резерва для продвижения; контроль персонала; переподготовка и повышение квалификации; мотивация персонала; оптимизация системы оплаты труда и разработка программ обучения сотрудников. Методы оценки персонала дают возможность выучить степень подготовленности работника до выполнения именно того вида деятельности, каким он занимается, а также вывить уровень его потенциальных возможностей для оценки перспектив карьерного роста и продвижения.

Формируя систему оценки персонала необходимо в первую очередь определить на основе, каких критерий будет проводиться оценка, то есть на основе каких характеристик и показателей будет строиться оценка эффективности выполнения работы сотрудника организации.

Глава 2. Анализ практики оценки персонала на примере МБОУ ДОД СДЮСШОР «Югория»

2.1. Общая характеристика организации и ее кадрового состава

МБОУ ДОД СДЮСШОР «Югория» основана в 1984 г.

СДЮСШОР «Югория» им. А.А.Пилояна осуществляет образовательную деятельность в соответствии с Программой развития, реализация которой рассчитана на период с 2010 по 2015гг. Стратегическая цель программы – к 2015 году стать инновационным образовательным центром Югры, обладающим позитивным имиджем и признанием со стороны сообщества в результате интеграции с организациими общего образования, развития профессиональной компетентности педагогов и роста спортивных достижений обучающихся. В 2012 г. организации получило бессрочную лицензию на право ведения образовательной деятельности по следующим видам спорта - баскетбол, вольная борьба, скалолазание, спортивное ориентирование, гиревой спорт, восточное боевое единоборство, а также по адаптивной физической культуре.

Рассмотрим показатели движения кадров в МБОУ ДОД СДЮСШОР «Югория» им.А.А. Пилояна за последние три года в таблице 1.

Таблица 1

Движение кадров МБОУ ДОД СДЮСШОР «Югория» им.А.А. Пилояна

Продолжение таблицы 1

Анализ расчетов, представленных в таблице 1, показывает, что в организации в 2012 г. текучесть кадров составила 3,2 %. В 2013 г. текучесть кадров возросла на 0,031 процентного пункта и составила 7,9 %, в 2014 г. коэффициент текучести кадров несколько снизился и составил 6,3 %. Проведенные расчеты показывают, что текучесть кадров в организации превышает естественный уровень (3-5 %).

2.2. Исследование практики оценки персонала в организации

В организации оценка персонала проводится в следующих случаях: в процессе отбора персонала при приеме, в процессе отбора персонала при замещении должностей; в процессе аттестации персонала.

В таблице 2 представлены методики оценки персонала при приеме – наиболее эффективные и применяемые в МБОУ ДОД СДЮСШОР «Югория» им.А.А. Пилояна. Условные обозначения: ++ (наиболее эффективная методика); + (методика, применяемая в МБОУ ДОД СДЮСШОР «Югория» им.А.А. Пилояна).

По данным таблицы 2 видно, что из всех методик оценки персонала при приеме в организации применяется только анализ анкетных данных, проверка отзывов и собеседование. В то же время такие эффективные методики отбора персонала, как оценочные деловые игры, квалификационное тестирование – не используются.

Таблица 2

Методики оценки персонала при приеме

Таблица 3

Анализ показателей, характеризующих эффективность

процесса оценки персонала при приеме

Продолжение таблицы 3

Коэффициент прогрессивности методик оценки кадров при приеме составляет в 2012-2014 гг. лишь 50 %.

В МБОУ ДОД СДЮСШОР «Югория» им.А.А. Пилояна действуют две формы организации оценки персонала при приеме. Наиболее простой и примитивный способ оценки кандидатов при приеме на работу применяется по отношению претендентов на занятие рядовых вакантных должностей. Проанализируем его более подробно.

Указанный процесс распадается на четыре этапа.

На первом этапе специалистом по кадрам проводится предварительная отборочная беседа. Ее можно охарактеризовать как биографическое интервью, то есть основной перечень задаваемых в ходе опроса вопросов касается сведений о возрасте, образовании, стаже работы, семейном положении. Минимально допустимое требование к данным показателям формируется исходя из характеристики вакантной должности. В результате вся суть рассматриваемого предварительного отборочного собеседования сводится к приему документов от претендентов и технической пересылке претендентов на должность к непосредственному руководителю. Поэтому второй этап отборочной процедуры имеет чисто технический характер и заключается в заполнении лицами, желающими занять вакантную должность, специального бланка заявления, на основании которого претендент отправляется к непосредственному руководителю.

Третий этап отбора работников – беседа по найму с непосредственным руководителем. Следует отметить, что проводится она не в специально отведенное время и не в специально выделенном месте, а непосредственно на рабочем месте руководителя в его рабочее время, параллельно выполнением им текущим рабочим функциям. Процедура и ход собеседования с претендентом на должность не разработаны. Беседы проходят стихийно, без заранее разработанного какого-либо сценария, что приводит к значительным потерям времени у обеих сторон и снижению качества отборочных мероприятий.