Файл: Организационные структуры управления на предприятии (организации) и основные пути их совершенствования.pdf

По данным таблицы 2 видно, что темпы роста объема выручки от продажи продукции в исследуемом периоде увеличилавется. Такая динамика отмечается и по абсолютным показателям роста объема выручки. Отметим положительный факт полноты уплаты налогов предприятия на протяжении всего исследуемого периода (задолженность по налогам отсутствует). Коэффициент абсолютной ликвидности и на начало, и на конец анализируемого периода находится ниже нормативного значения (0,2), что говорит о том, что значение коэффициента слишком низко и предприятие не в полной мере обеспечено средствами для своевременного погашения наиболее срочных обязательств за счет наиболее ликвидных активов. На начало анализируемого периода значение показателя абсолютной ликвидности составило 0,020. На конец анализируемого периода значение показателя возросло, составив 0,021. Коэффициент промежуточной (быстрой) ликвидности показывает, какая часть краткосрочной задолженности может быть погашена за счет наиболее ликвидных и быстро реализуемых активов. Нормативное значение показателя - 0,6-0,8, означающее, что текущие обязательства должны покрываться на 60-80% за счет быстрореализуемых активов. На начало анализируемого периода значение показателя быстрой (промежуточной) ликвидности составило 0,030. На конец 2013 г. значение показателя возросло, что можно рассматривать как положительную тенденцию, и составило 0,032. Коэффициент текущей ликвидности и на начало, и на конец анализируемого периода находится ниже нормативного значения 2, что говорит о том, что значение коэффициента достаточно низкое и предприятие не в полной мере обеспечено собственными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения срочных обязательств. На начало анализируемого периода значение показателя текущей ликвидности составило 0,810. На конец анализируемого периода значение показателя возросло и составило 0,811. Коэффициент автономии за 2013 г. снизился на -0,01 и на 31.12.2013 г. составил 0,17. Это ниже нормативного значения (0,5), при котором заемный капитал может быть компенсирован собственностью предприятия. Коэффициент отношения заемных и собственных средств (финансовый рычаг) за 2013 г. увеличился на 0,36 и на 31.12.2013 г. составил 4,86. Чем больше этот коэффициент превышает 1, тем больше зависимость предприятия от заемных средств. Коэффициент соотношения мобильных и иммобилизованных средств за 2013 г. увеличился на 0,08 и на 31.12.2013 г. составил 2,03. Увеличение коэффициента является положительной тенденцией. Коэффициент маневренности за 2013 г. снизился на 0,07 и на 31.12.2013 г. составил -0,94. Это ниже нормативного значения (0,5). На конец анализируемого периода предприятие обладает легкой структурой активов. Доля основных средств в валюте баланса менее 40 %. Коэффициент обеспеченности запасов и затрат собственными средствами за 2013 г. не изменился и на 31.12.2013 г. составил -0,25. Это ниже нормативного значения (0,6-0,8). Предприятие испытывает недостаток собственных средств для формирования запасов и затрат.

Недостатки структуры управления представлены в таблице 3.

Таблица 3

Недостатки структуры управления ООО «Флим»^[38]

Таким образом, отмечаемые недостатки лежат не в плоскости конкретной линейной организационной структуры управления, а в плоскости организации работ предприятия, и могут быть устранены заменой части бюрократических элементов на экономические.

По результатам исследования, проведенного во второй главе работы, можно сделать следующие выводы.

Организационная структура управления предприятия является достаточно рациональной. Однако, в ней выявлен ряд недостатков:

1) отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования. Причина заключается в сложившихся стереотипах в управлении;

2) в работе руководителей оперативные проблемы доминируют над стратегическими: недостаточное делегирование полномочий нижестоящим уровням; вопросы в пределах их компетенции они должны решать самостоятельно; низкий уровень автоматизации управленческого труда;

3) малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации.

Глава 3. Разработка рекомендаций, направленных

на совершенствование организационной структуры

ООО «Флим»

Для совершенствования процесса управления взаимодействием между ООО «Флим» и потребителями продукции целесообразно расширить число посредников в цепочки поставки продукции, что позволит маркетинговой службе эффективно представлять информационные материалы целевой аудитории.

Взаимодействие производителей и потребителей на высокотехнологичном рынке имеет следующие особенности:

– производители формируют базовую ценность для потребителей, учитывая их требования;

– участники процесса взаимодействия не только формируют добавленную стоимость для потребителей высокотехнологичной продукции, но также создают и участвуют в обмене ценностями;

– на потребителя высокотехнологичной продукции оказывается двухуровневое воздействие со стороны производителей и со стороны участников сбытовой сети (рис. 4).

Учитывая, что каналам дистрибуции на рынке высокотехнологичных товаров принадлежит значительная роль в реализации интегрированной системы маркетинговых коммуникаций, необходимо создать механизм, дающий возможность оперативно влиять на продвижение продукции.

Высокотехнологичная продукция относится к дорогостоящим товарам, что обуславливает высокую информационную вовлеченность потребителя в процесс принятия решения о покупке, которая влияет на весь комплекс формирования интегрированной системы маркетинговых коммуникаций. Управление взаимодействием с потребителями в ООО «Флим» должно осуществляться не только в процессе предпродажного и продажного обслуживания, но и в процессе дальнейшей эксплуатации высокотехнологичной продукции потребителем. Для поддержки посредников (дистрибьюторов, дилеров) необходимо использовать организационные мотивирующие факторы.

Производитель – ООО «Флим»

Дилер

Рынок

Дистрибьютор

Требования к производителю

Коммуникационная активность ООО «Флим»

Обмен ценностями

Требования к дистрибьютору

Обмен ценностями

Коммуникации дистрибьютора

Добавленная ценность для потребителя

Рис.4. Взаимодействие ООО «Флим» и потребителей^[39]

Нами предлагается использовать группу сотрудников по развитию канала, занимающуюся поиском новых клиентов и направляющую их к посредникам. Общее число таких сотрудников – 2 работника в составе отдела маркетинга и сбыта.

В целях совершенствования управленческого контроля в ООО «Флим» предлагается внедрение системы Quick Sales 2, которая предоставляет возможность контроля показателей качества работы. Использование этих показателей позволяет своевременно корректировать деятельность менеджеров по продажам, объективно оценивать их усилия по решению поставленных задач и сравнивать деятельность различных менеджеров между собой.

Таблица 4

Возможности системы «Quick Sales 2»^[40]

Продолжение таблицы 4

Поставщик системы: CRMProdyct, сайт: http://www.crm-product.ru/content.

Таким образом, в целях совершенствования организационной структуры ООО «Флим» рекомендовано:

1) расширить число посредников в цепочки поставки продукции, что позволит маркетинговой службе эффективно представлять информационные материалы целевой аудитории. Предлагается использовать группу сотрудников по развитию канала, занимающуюся поиском новых клиентов и направляющую их к посредникам. Общее число таких сотрудников – 2 работника в составе отдела маркетинга и сбыта.

2) в целях совершенствования управленческого контроля в ООО «Флим» предлагается внедрение системы Quick Sales 2, которая предоставляет возможность контроля показателей качества работы. Использование этих показателей позволяет своевременно корректировать деятельность менеджеров по продажам, объективно оценивать их усилия по решению поставленных задач и сравнивать деятельность различных менеджеров между собой.

Заключение

Организационная структура - это поведенческая система, это люди и их группы, постоянно вступающие в различные взаимоотношения для решения общих задач. Эффективность построения организационной структуры не может быть оценена каким-либо одним показателем. С одной стороны, здесь следует учитывать, насколько структура обеспечивает достижения организацией результатов, соответствующих поставленным перед ней производственно-хозяйственным целям, с другой – насколько её внутреннее построение и процессы функционирования адекватны объективным требованиям к их содержанию, организации и свойствам.

В ООО «Флим» образована линейно-функциональная структура управления. Данная структура образуется путем создания специальных служб при каждом линейном руководителе.

Организационная структура управления ООО «Флим» является достаточно рациональной. Однако, в ней выявлен ряд недостатков:

1) отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования. Причина заключается в сложившихся стереотипах в управлении;

2) в работе руководителей оперативные проблемы доминируют над стратегическими: недостаточное делегирование полномочий нижестоящим уровням; вопросы в пределах их компетенции они должны решать самостоятельно; низкий уровень автоматизации управленческого труда;

3) малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации.

В целях совершенствования организационной структуры ООО «Флим» рекомендовано: