Файл: Общие особенности кадровой стратегии корпорации ОАО «Глория Джинс».pdf

1. Материальное и социальное вознаграждение. Материальное вознаграждение — самый популярный способ повышения эффективности работы персонала при правильно организованной системе материальных стимулов. Материальное вознаграждение как инструмент стимула следует применять избирательно, хорошо зная мотивы и особенности каждого подчиненного. Кто-то нуждается в деньгах и надбавка к зарплате или премия для него актуальна. Для другого работника возможность образования и собственного развития на данном этапе важнее, чем размер зарплаты. Если человек нацелен на карьеру, материальный стимул для него ассоциируется с более высокой очередной должностью [17, с. 66].

К материальным стимулам сотрудников можно отнести и социальную мотивацию — систему льгот, медицинскую страховку, оплату арендуемого жилья, компенсация затрат на питание, предоставление выгодных кредитов на покупку жилья, образование за счет компании. Нередко так называемый социальный пакет является для сотрудников более существенным стимулом к повышению эффективности, чем периодические премии [4, с. 146].

2. Образование и повышение квалификации. Затраты компании на образование и повышение квалификации молодых, энергичных и талантливых подчиненных является одним из мощных стимулов повышения эффективности работы персонала, который многократно окупаются в будущем самоотдачей и патриотизмом благодарного работника.

3. Штрафы и выговоры. Страх перед штрафами и другими видами наказания за ненадлежащее исполнение обязанностей эффективны, если это кратковременные меры, к которым руководство обращается в исключительных случаях. При злоупотреблениях наказаниями со стороны руководства люди к ним привыкают или увольняются и тогда о повышении производительности сотрудников говорить уже неуместно.

4. Психологическая атмосфера в коллективе. Доброжелательная атмосфера, командный настрой, взаимопомощь и взаимовыручка, совместные корпоративные мероприятия в свободное от работы время — это эмоциональные факторы повышения эффективности работы персонала, зависящие в первую очередь от энтузиазма и лидерских качеств руководителя. Энтузиазм, как известно, заразителен [7, с. 99].

Следует отметить, что «эффективность» это прежде всего показатель результативности компании (или процессов) как экономической системы, выраженной через отношение успешных конечных результатов ее функционирования к затраченным ресурсам или факторам производства. При этом стоит отметить, что успешный конечный результат не обязательно полезный, иными словами успешный конечный результат возникает однократно в результате взаимодействия факторов производства.

В то же время Зайцева Т.В. в своей работе характеризует эффективность не только как характеристику конечного результата, связанного с конечным объемом выполненной работы или производительностью труда, но и как более широкое понятие, охватывающее больше параметров [14, с. 70]. Зайцева Т.В. определяет эффективность следующим образом:

• соответствие того, что делает сотрудник, целям компании и установленным требованиям;
• выполнение работы наиболее рациональными и экономичными методами (способами);
• наиболее полное использование возможностей (способностей, знаний, умений) работника [16, с. 204].

Таким образом, при стратегическом управлении персоналом затронута идея о необходимости применения более широкого подхода к оценке эффективности как необходимого инструмента для успешного развития организации в современных условиях.

Развивая данную идею, отметим, что подход, основывающийся только на измерении конечного результата, является не достаточно объективным, потому как стоит не упускать из виду то, в какой мере работник (или целое подразделение) проявляет свои качества и способности (профессиональный опыт, знания, квалификацию, лояльность и мотивированность), способные в совокупности косвенно или напрямую повлиять на конечный результат и, как следствие, на уровень оценки эффективности работника или подразделения.

Из вышесказанного следует, что в основе существования любой организации лежит человеческий фактор. Обеспечение функционирования процессов производства и оборота товаров и услуг в настоящий момент невозможно без участия человека, что свидетельствует о зависимости результата всей деятельности от человека как фактора производства. Поэтому оценка и анализ эффективности персонала имеет не меньшее значение в сопоставлении с оценкой эффективности компании или определенного рода деятельности, а в большинстве случаев носит превалирующий характер, поскольку в большинстве случаев риски, связанные с человеческим фактором, внутри организации намного выше, чем риски, связанные с внешней средой и форс-мажорными обстоятельствами.

В процессе оперативного управления менеджмент компаний осознает необходимость в использования определенных критериев для оценки достижений и реализации стратегии или целей. Как следствие, возникает необходимость во внедрении системы измерения и анализа эффективности.

Потребность компаний в эффективном менеджменте как в инструменте развития возрастает с каждым днем по мере развития самой компании, развития конкурентной среды и увеличения уровня воздействия конъюнктурных колебаний в экономике.

Применение методов измерения эффективности функционирования или деятельности по критериям является характерной чертой менеджмента в современных условиях. Некоторые из известных методов: анализ временных затрат, сбалансированная система показателей, управление качеством «Шесть Сигма», анализ трудовых движений, исчисление себестоимости по объему хозяйственной деятельности, применение KPI (Key Performance Indicator, ключевого индикатора выполнения) — представляют собой далеко не полный перечень способов.

Сама идея управления эффективностью не нова, но ее реализация весьма далека от совершенства.

2. Анализ кадровой стратегии в ОАО «Глория Джинс»

2.1. Краткая характеристика организации

Открытое акционерное общество «Глория Джинс» – единственная в России компания, выпускающая fashion-одежду. Доля продукции, продаваемой и производимой в России, у нее составляет 40-45%. Это отличает «Глорию Джинс» от других ритейлеров, которые либо копируют зарубежные бренды и производят одежду за рубежом, либо работают «вне официального рынка».

Место нахождения главного офиса компании: г. Ростов – на – Дону, пр. Сельмаш, 20/51.

Почтовый адрес: 344090, г. Ростов – на – Дону, пр. Стачки 184. Владелец: Генеральный директор ОАО «Глория Джинс» Мельников Владимир Владимирович.

«Глория Джинс» — компания-создатель модных джинсовых брендов, успешно осваивающая сегменты одежного рынка модный casual и city life style, - ведет свою историю с конца 80-х годов. «Глория Джинс» — это два супербренда: Gee Jay и Gloria Jeans.

«Глория Джинс» — компания глобальная. Свою рыночную деятельность она осуществляет через 45 офисов, исследовательских и дизайнерских центров, действующих во всех регионах Российской Федерации, странах СНГ (Украина, Казахстан, Белоруссия), а также в Бразилии, Китае, Японии, Турции, Польше, Италии, США.

Компания основана 29 сентября 1988 года Владимиром Мельниковым. Корпорация развивает собственную розничную сеть в России и на Украине, насчитывающую на 1 мая 2013 года более 500 магазинов. Магазины компании располагаются в торговых центрах всех форматов и на главных улицах российских и украинских городов. Является (на 2014 год) крупнейшим в России производителем одежды. Центральный офис компании находится в городе Ростов-на-Дону (Ростовская область). Корпорации принадлежат 12 фабрик, расположенных на Юге России и в Украине.

«Глория Джинс» разрабатывает, производит и реализует недорогую одежду для молодежи, подростков и детей. Компания предлагает широкий ассортимент продукции, начиная от нижнего белья и заканчивая зимними пуховыми куртками. Наибольшую долю в ассортименте занимает продукция для молодежи от 13 лет.

Метод продажи товаров – самообслуживание.

Самообслуживание – это метод продажи, при котором покупатели имеют свободный доступ ко всем товарам, открыто выложенным в торговом зале на пристенном и островном оборудовании, полную возможность самостоятельно осматривать и отбирать товары, не обращаясь к помощи персонала магазина, если в этом нет необходимости и рассчитываются за отобранный товар в узле расчета при выходе из зоны самообслуживания, также повышается роль покупателя в процессе продажи товаров. Самообслуживание не исключает возможности отпуска товаров, требующих нарезки, отмеривания или взвешивания продавцами, при условии, если прилавки находятся в зале самообслуживания и товары отпускаются без предварительной оплаты их стоимости в кассе.

Магазин состоит из торгового зала и складских помещений. Торговый зал — основная часть магазина, где совершаются продажа товаров и обслуживание покупателей. Правильная организация потоков покупателей, создание удобств выбора товаров и эффективное использование торговой площади позволяет привлечь покупателей и увеличить товарооборот. Проходы между оборудованием, установленным в торговом зале, должны быть запроектированы оптимальных размеров, с учетом габаритов покупателей с отборочными тележками и отборочными корзинами и создания удобств для отборки товаров в торговом зале магазина.

Кроме того, необходимо учитывать интенсивность покупательских потоков в магазине и габариты оборудования и применяемых средств механизации. Торговый зал магазина условно разделен на отделы: товары для новорожденных; мальчики от 2 до 9; девочки от 2 до 9; мальчики от 9 до 13; девочки от 9 до 13; женская; мужская; распродажа.

Подсобное помещение магазина - это часть помещения магазина, предназначенная для размещения вспомогательных служб и выполнения работ по обслуживанию технологического процесса. В состав подсобного помещения магазина входят помещения для хранения упаковочных и обвязочных материалов, технологического оборудования, инвентаря, тары, уборочных машин, отходов упаковки, мойки инвентаря и производственной тары, коридоры, тамбуры, вестибюли.

2.2. Организационно-экономическая характеристика предприятия

Организационная структура системы управления персоналом является совокупностью взаимосвязанных подразделений, системы управления персоналом и должностных лиц. Она отражает сложившиеся разделения прав, полномочий, ролей и видов деятельности персонала и объединение их в систему. В зависимости от вида, размеров и целей объекта управления и его внешней среды существуют различные организационные структуры управления персоналом.

Организационная структура управления компанией ОАО «Глория Джинс» является линейно – функциональной, которая представлена на рис. 2.1.

Организационная структура управления персоналом в компании ОАО

«Глория Джинс» является не простой схемой, на которой указаны категории персонала и взаимосвязь между ними. Она в полной мере отражает логику функционирования компании и соответствует стратегическим направлениям ее развития.

Рис. 2.1. Организационная структура ОАО «Глория Джинс»

Верховенство организационной структуры занимает генеральный директор. В его подчинении находятся 12 магазинов только по Московской области в сторону от центра Москвы. В то же время, такая большая ответственность ведет к перегруженности генерального директора. Это чревато нехваткой у него времени и сил на проведение контроля за выполнением обязанностей каждого из сотрудников магазина, поэтому в его подчинении находятся региональные директора, которые и занимаются управлением каждый своим магазином. На 31.12.16 г. штат компании ОАО «Глория Джинс» по дивизиону насчитывает 182 человека.

Показатели финансовых результатов характеризуют абсолютную эффективность деятельности магазина. Важнейшими из них также являются показатели прибыли , которая в условиях рыночной экономики составляет основу экономического развития предприятия.

Цель анализа объемных показателей деятельности - выявление, изучение и мобилизация резервов роста доходов, прибыли, повышения рентабельности при улучшении качества обслуживания покупателей. В процессе анализа проверяют степень выполнения планов по товарообороту, доходам, издержкам, прибыли, рентабельности, изучают их динамику, определяют и измеряют влияние факторов на результаты коммерческой деятельности предприятий, выявляют и мобилизуют резервы их роста, особенно прогнозные. Одной из основных задач анализа является также изучение экономической целесообразности и эффективности распределения и использования прибыли (табл. 2.1)