Файл: Общие особенности кадровой стратегии корпорации ОАО «Глория Джинс».pdf

Таблица 2.1

Основные экономические показатели ОАО «Глория Джинс»

Анализируя данные таблицы 2.1, можно говорить об успешной деятельности компании на рынке. В период с 2014 по 2015 года, компания увеличила прибыль на 1860 т. руб., что составило 1%, а в 2016 году, прибыль была увеличена на 4180т. руб., что на 2320т. руб. больше, чем в 2015 году.

Как видно из табл. 2.1 себестоимость компании в 2015 году увеличилась на 24060 т. руб. по сравнению с 2015 годом, что составило 6%, а в период 2015-2016 гг. – на 64940т. руб. (15%). Необходимо постоянно контролировать себестоимость, чтобы увеличить прибыль компании.

А так же рассмотрим динамику основных экономических показателей, которая изображена на рис. 2.2.

Рис. 2.2. Динамика основных показателей деятельности компании ОАО «Глория Джинс» за 2014-2016 гг.

Для поддержания положительной динамики прибыли компании ОАО «Глория Джинс» необходимо полностью удовлетворять спрос на товар, предлагаемый компанией, а именно молодежная женская одежда и аксессуары. Ценовая категория товара довольно невысокая, но в то же время конкуренция слишком большая, поэтому мониторинг рынка должен проводиться как можно тщательнее.

Также не следует упускать из-под контроля сервис в магазинах, так как обслуживание клиентов является важной составляющей выручки каждой торговой точки.

2.3. Анализ кадровой стратегии управления персоналом

В компании ОАО «Глория Джинс» система управления персоналом является подсистемой управления компанией в целом. Поэтому она имеет свою внешнюю и внутреннюю среду. Как и все компании, организации и предприятия, компания ОАО «Глория Джинс» имеет собственные стратегические цели, которые в первую очередь, неотъемлемо связаны со стратегическим управлением персонала.

Для того, чтобы в дальнейшем разработать программы стратегического управления персоналом рассмотрим способы мотивации, которые существуют в компании ОАО «Глория Джинс» и ее недостатки.

Денежная компенсация. Основной вид денежного вознаграждения сотрудников компании – оклад, который составляет 85-90% от общего денежного вознаграждения сотрудников.

Премирование. В коммерческих подразделениях бывает премия по итогам работы отдела за месяц. При этом для торговых подразделений установлена шкала (для каждого подразделения – своя) объема продаж, от которой начисляется премия каждому сотруднику отдела. Премии уравнены, но некоторая индивидуализация выплаты премий достигается решением управляющего магазином. Критерии определения индивидуальной премии четко не прописаны, управляющий магазином ориентируется на отсутствие ошибок и субъективно оцениваемую результативность сотрудника.

Такая система премирования является недостаточно эффективной с точки зрения формирования мотивов в росте производительности труда и повышению качества обслуживания.

Социальный пакет. Оплачиваемый отпуск (4 недели в год). Главным моментом остается то, что данные 4 недели можно отгулять, разбив их как правило, по 2 недели. Но сотрудников сразу предупреждают о том, что в такие месяцы, как август и декабрь отпуск не кому не предоставляется. Предоставление любой одежды магазина для униформы, в размере 50% от ее стоимости. Корпоративные вознаграждения, по итогам проводимых в компании соревнований.

Недостатки технологии организации продаж, влияющие на мотивацию:

• не фиксируется индивидуальная результативность администраторов (специалистов).
• отсутствуют индивидуальные планы работ каждого администратора;
• отсутствует планирование объемных и качественных показателей работы отделов;
• отсутствует обратная связь администраторам отделов по достигнутым за месяц объемным показателям (администраторы не только не знают планов работы отдела на период, но и не знают фактических результатов своей работы и работы сотрудников);
• формально не закреплена категоризация специалистов регионального отдела, хотя фактически такая категоризация присутствует: администраторы 1,2,3 категории; товароведы 1,2,3 категории; мерчендайзеры, кассиры и продавцы-консультанты 1,2,3 категории. При этом у специалистов высшей категории функциональные обязанности присутствуют в полном объеме, то есть они выполняют все функции специалиста плюс дополнительные. Не формализован переход специалиста из категории в категорию, не определены требования к специалистам разных категорий – как следствие нет определенности в карьере и служебном продвижении. Как следствие – повышение оклада специалистам происходит спонтанно, по субъективному решению руководства и специалисты точно не знают за что и почему им повышают (или не повышают) оклад.

Ниже представлена таблица, в которой более наглядно отражена характеристика системы мотивации (табл. 2.2).

Таблица 2.2

Характеристика системы мотивации ОАО «Глория Джинс»

Таким образом, сложившаяся в организации система мотивации приводит к тому, что объективно администраторы не заинтересованы в увеличении собственной результативности, у них не только нет поощрения за результаты собственного труда, но у них и нет меры своих результатов, результатов отдела и компании в целом, нет обратной связи об успешности или не успешности собственной деятельности и деятельности коллег и, как результат, не подключены мотивы достижения успеха, соревнования с другими, мотива оценки труда, успеха, профессионализма.

Исходя из проведенного анализа можно сделать следующие выводы:

Мотивационная система, хотя и представлена широким спектром мероприятий, тем не менее, недостаточно эффективно стимулирует сотрудников к выполнению своей работы на максимально высоком и качественном уровне, что требует усилий и ресурсов для ее разработки и внедрения. В результате возникает некоторое противоречие - при отличном уровне организации производства мотивирование персонала не достаточно развито.

Необходима оптимизированная система оплаты труда (платить за труд в меру не недоплачивать и не переплачивать). Можно ввести индивидуальную систему оплаты и премирования, при этом работник должен знать, за что и почему произошли надбавки, чтобы все сотрудники могли убедиться, что эффективный труд, инициатива, стремление работника принести пользу всемерно поощряется руководством.

Действующая система оплаты труда в ОАО «Глория Джинс» не в полной мере отвечает требованиям производства и довольно консервативна. Премия за выполнение основных производственных показателей превратилась в постоянную доплату к заработной плате. Премия не должна начисляться за результаты и деятельность работников, являющихся обязательными и оплачиваемые в рамках постоянной части заработка. Также необходимо давать понять работнику, что премия - это не привычная форма доплат, которая не может стимулировать работника, а доплата за эффективный труд, инициативу.

Предложения по совершенствованию и развитию мотивационной деятельности в компании. На основании проведенного анализа необходимо:

1. Провести аттестацию всего персонала, в том числе руководящего состава. И поддерживать рост профессионализма работников (обучение персонала и повышение его квалификации).
2. Делегировать часть полномочий и ответственности на каждое рабочее место.

Разработать предложения по реформированию формы организации труда, например, сформировать команды (каждая со своим заданием), совместно с руководством определять еженедельные контрольные показатели производительности труда для каждой. Оклад специалиста такой команды может быть на уровне средней, премировать работников за каждый 1% перевыполнения производительности труда по отношению к предыдущему периоду.

1. Сформировать гибкую систему мотивации персонала (как материальной, так и нематериальной), для чего поставить конкретные цели перед работниками. Поощрять за достижение результатов, а не за исполнение предписанных обязанностей.

Проведем анкетирование среди персонала компании ОАО «Глория Джинс». Образец анкеты представлен в приложении.

В дальнейшем данные по анкетированию могут выбрать ряд мероприятий по совершенствованию стратегического управления персоналом.

При ответе на вопрос, «Как необходимо организовать процесс труда, чтобы люди радовались приходу на работу» были получены следующие результаты:

• теплая атмосфера – 25%;
• доверие и уважение внутри компании ко всем – 87,5%;
• увеличение времени перерывов – 12,5%;
• командные задания – 37,5%;
• совместный отдых и времяпрепровождение – 50%.

По полученным данным можно сделать вывод, что необходимо создавать атмосферу доверия и уважения внутри организации ко всем, чему способствует корпоративная культура в ОАО «Глория Джинс». Сотрудники, в процентном соотношении 50% отметили, что необходима организация совместного отдыха и времяпрепровождения.

На вопрос можно ли организовать труд, чтобы на рабочем месте работать с большей производительностью, ответили:

• можно 25%;
• можно, но нужна лучшая техника, оборудование 25%;
• улучшить организацию труда 62,5%;
• дополнительное обучение 62,5%;
• заработная плата все равно не возрастет 12,5%.

Представленные данные опроса указывают, что необходимо заинтересовывать людей в более производительном труде дополнительным обучением за счет средств организации улучшать организацию труда и распределение обязанностей работников.

На вопрос, являются ли деньги вечным стопроцентным гарантом повышения производительности труда, распределение произошло следующим образом:

• да 25%;
• ситуационно 62,5%;
• не для всех работников 12,5%.

Мероприятия, которые смогли бы повысить производительность труда на рабочем месте это:

• беспроцентные займы работникам 3,2%;
• возможность участия в принятии решения 17,8%;
• дополнительное обучение работников за счет средств ОАО «Глория Джинс» 35%;
• ежегодный оплачиваемый за счет средств ОАО «Глория Джинс» проезд в отпуск работника и членов его семьи 18,2%;
• индивидуальный подход заработной платы и стимулирования 25,8%.

Наиболее важные стимулы при работе в ОАО «Глория Джинс»:

• деньги - 100%;
• уверенность в завтрашнем дне – 75%;
• ценность коллектива и отношений с ним – 50%;
• имидж работника – 25%;
• имидж организации в регионе – 75%;
• желание быть уважаемым – 12,5%;
• желание добиться успеха – 62,5%;
• желание принести пользу организации – 37,5%;
• желание сделать карьеру в организации – 25%;
• желание попробовать себя в новых областях – 75%;
• желание добиться совершенства в своей профессии – 62,5%.